Vi skal have afskaffet new public management

Dette er en kronik skrevet af en ekstern kronikør. Jyllands-Posten skelner skarpt mellem journalistik og meningsstof. Vil du skrive en kronik? Læs hvordan her.

Regeringen har bebudet en reform af den offentlige sektor. Der skal gøres op med bureaukratiet og unødvendige reguleringer.

Bl.a. har minister for offentlig innovation, Sophie Løhde, nedsat en ledelseskommission til forbedring af servicen og medarbejdertilfredsheden. Det ligger velsagtens i kommissoriet tilsyneladende at gennemtvinge et opgør med new public management (npm). Tilsyneladende, fordi man kunne frygte, at man fra politisk hold blot træder et chassé til højre og giver det udseende af, at noget bliver gjort. For risikerer ledelseskommissionen ikke bare at indføre en ny økonomisme og et nyt ledelsesregimente lige så omstændelige som det, de erstatter?

Det kan tillige undre, at der i den pågældende ledelseskomission ikke sidder nogen menige medarbejdere, der dagligt bliver berørt af npm, så trivslen på arbejdspladsen ikke bare for dem, men også de borgere, der skal serviceres, har lidt skade.

For ikke længe siden skrev en sosu-assistent, at hun gav op og kvittede sit job på et plejecenter. Hun kunne ikke længere stå inde for det arbejde, hun udførte. Samtidig med at beboerne på plejecentret blev stadigt mere behandlingskrævende, havde nedskæringer og en stor udskiftning i personale betydet, at den faglige professionalisme, hun ideelt set havde skullet levere hver dag på sit arbejde, var blevet nedprioriteret. Til gengæld var de administrative tiltag blevet stadig flere, og hun var blevet underkastet en detailstyring, der udelukkende vurderede arbejdet ud fra nogle økonomiske parametre. Det havde med hendes egne ord ført til en ”dehumanisering”.

Historien er ikke enestående. På alt for mange offentlige institutioner oplever man en tilsidesættelse af fagligheden til fordel for regneark og statistikker, fordi der har fundet en djøfisering af arbejdet sted, hvor strategiske mål og krav om dokumentation bliver sat i højsædet.

Npm tog sin begyndelse i starten af 1980’erne, hvor man ville køre den offentlige forvaltning som en forretning. Den offentlige forvaltning skulle gøres smidigere, mere effektiv og billigere, samtidig med at den skulle levere den samme service. Hvad vi i dag er vidne til, er dog snarere et større bureaukrati, der ofte gør administrationen meget dyrere og i øvrigt sætter servicen på standby.

For antallet af medarbejdere i den offentlige sektor og især størrelsen af det administrative personale er steget ganske betydeligt. Det har medført, at ressourcerne i højere grad er blevet forskudt til ikke-borgernære opgaver, og sådanne opgaver har det med at vokse i overensstemmelse med den iboende logik, som Parkinsons lov beskriver: Ethvert arbejde udvider sig, indtil det udfylder al den tid, der er til rådighed for dets udførelse, og udgifterne stiger, indtil de dækker den indtægt, der er til rådighed.

Min egne erfaringer med npm er, at jeg i mit tidligere arbejde i hjemmesygeplejen f.eks. kunne konstatere, at en døende patient havde brug for en anden type bleer, fordi han var blevet så meget sengeliggende. Men jeg kunne ikke bare rekvirere denne type bleer, al den stund han havde bevilling til én type bleer, og før en ny bevilling kunne træde i kraft, skulle der indhentes godkendelse hos en specialsygeplejerske. Og når denne sygeplejerske – som jeg oplevede – så var fraværende i flere dage, kunne både patienten og jeg hhv. ligge og stå med håret i postkassen.

Selv efter et år i hjemmesygeplejen oplevede jeg, at forretningsgangene vedr. bevillinger stadig var ugennemsigtige, og at jeg endnu ikke kunne finde ud af, hvem der tog stilling til, om en borger kunne få det ene eller det andet. Borgerne oplevede på deres side, at der kom mange forskellige hjemmehjælpere og sygeplejersker i deres hjem, og at der ikke kunne tages hensyn til deres individuelle behov. De skulle ofte starte forfra med at forklare alt hver gang.

Mine oplevelser afspejler den værdikløft, der eksisterer mellem ledere og medarbejdere i den offentlige sektor. Hvor lederne er optagede af at løse deres opgave i overensstemmelse med konkurrencestatens pointkapløb, individualisme og ulighedsfremmende adfærdsformer, er medarbejderne uddannede i ånden fra trygheds-, fællesskabs- og lighedsværdierne i den gamle velfærdsstat. Dette forhold skaber en form for skyggespil, hvor ledere og medarbejdere forgæves prøver at nå hinanden, og dette problem retter en ledelseskommission næppe op på.

Jeg stikker mig heller ikke blår i øjnene og tror, at man med et trylleslag kan afskaffe npm, og som folkevalgt politiker i regionsrådet oplever jeg da selv, at det er temmelig fristende at bruge økonomiske parametre og diskutere, hvad der er det mest rationelle, hvorfor løsninger som sammenlægninger, konkurrenceudsættelse eller reduktion af kørselsudgifter ofte hører til blandt de lavthængende frugter. Alt imens glemmer vi dog, at der er en kæmpe post, administrationen, der ikke oplever indskrænkninger. Det administrative niveau forbliver styrket, men ikke det faglige.

På den baggrund vil jeg også mene, at vi har brug for en reform af styringen af den offentlige sektor, men vel at mærke en reform nedefra. Fokus skal tilbage på kerneopgaverne, dvs. udvikling af faglighed og uddelegering af ansvar til de ansatte. Det kan ikke nytte noget, at der er så stort et gab mellem ledelse på den ene side og medarbejdere og borgere på den anden side. En medarbejder skal i forhold til borgeren kunne gøre brug af de kompetencer, denne rent faktisk har.

I Holland har man således fundet en anden løsning i hjemmehjælps- og sygeplejerorganisationen Buurtzorg. I stedet for at lægge hjemmesygeplejen sammen i stadig større enheder, varetager 10-12 sygeplejersker den fulde pleje af 50-60 borgere. Det skaber kontinuitet og korte beslutningsveje. De har stort fokus på at minimere bureaukrati, ligesom de vedvarende udvikler faglighed i overenstemmelse med behovet. Denne model er ikke dyrere, fordi man via kontinuitet og faglighed forebygger indlæggelser og minimerer fejl og unødvendige besøg. Tværtimod reducerer man ifølge organisationen administrationsomkostningerne, således at disse kun udgør 8 pct. i modsætning til de 25 pct., andre hjemmehjælps- og sygeplejerorganisationer i landet gennemsnitligt bruger.

Det er den vej, vi skal gå: træffe pragmatiske beslutninger til fordel for små, overskuelige enheder, hvor medarbejdere og borgere kan møde hinanden i øjenhøjde. Det kredsløb, sådan en lille enhed udgør, vokser nemlig ingen over hovedet, således at man risikerer at tabe både medarbejdere og borgere – og det økonomiske overblik.

Virkningen af npm, som det fungerer i dag, er, at det instrumentaliserer den enkelte medarbejder og borger, så den rent mellemmenneskelige relation går fløjten. I bestræbelsen på ovenfra at styre den offentlige sektor ud fra nogle rent økonomiske parametre postulerer man at forudkalkulere alle menneskelige behov, men medarbejderen og borgeren ender ofte som Charlie Chaplin i ”Moderne tider”, fanget i et virvar af tandhjul.

At lukke en kraveknap plejer at kunne fuldføres ved en ganske simpel bevægelse, men hvis man skulle forudkalkulere hvert enkelt lille greb for at fuldføre denne bevægelse, ville forehavendet være umuligt. Det er i realiteten, hvad npm tror at kunne gøre i dag. Her har man aldrig forstået, at mennesket selv er den bedste opfindelse.

At de varme hænder ideelt set på den måde hver evig eneste dag udfører værdifuldt arbejde, der dog ikke lige kan indfanges med det blotte øje, håber jeg regeringen og Sophie Løhdes ledelseskommission får med i deres overvejelser.