Den gode sag er intet skjold: Fem danske ledelsesskandaler tegner samme mønster

Dette er en kronik skrevet af en ekstern kronikør. Jyllands-Posten skelner skarpt mellem journalistik og meningsstof. Vil du skrive en kronik? Læs hvordan her.

Forleden var det 15 tidligere medarbejdere fra Female Invest, der stod frem og beskrev en arbejdspladskultur præget af mistillid og mikromanagement.

Tidligere på året var det 20 tidligere ansatte hos Bjarke Ingels Group, der berettede om et hårdt arbejdsmiljø med kolleger, der gik ned med stress og tabte håret. Før det Noma, hvor New York Times tegnede et billede af fysisk og psykisk vold i køkkenet.

Og før det igen Planet Nusa og Roccamore. To virksomheder bygget på fortællinger om empowerment, fællesskab og kvindekamp, hvor tidligere medarbejdere beskrev et giftigt arbejdsmiljø og en umoden ledelsesstil.

Fem skandalesager på et år med samme grundfortælling: en succesfuld, missionsdrevet virksomhed med en karismatisk stifter i front, og en intern virkelighed, der ifølge tidligere medarbejdere står i skærende kontrast til det billede, virksomheden sælger udadtil.

Det er fristende at analysere sagerne som fem fortællinger om en ambitiøs og dygtig grundlægger med et hidsigt temperament og mangelfulde ledelseskompetencer, men min erfaring som erhvervspsykolog, der har set denne type sager indefra, er, at det er alt for simpelt.

De individorienterede sensationsfortællinger sælger aviser, men de hjælper os ikke til at forstå de sociale dynamikker, der gør, at medarbejderne og bestyrelsen ikke får sagt fra i tide.

Forskning i destruktiv ledelse kalder det “den giftige trekant”, et sprog for dynamikkerne bag en destruktiv arbejdspladskultur. Pointen er, at den ikke opstår alene på grund af én person, men i mødet mellem flere faktorer: destruktiv ledelsesadfærd, modtagelige medarbejdere og et befordrende miljø. Fjern et af de tre hjørner, og den giftige dynamik mister sin kraft. Det er kombinationen, der gør mønstret forudsigeligt.

I alle fem sager er lederen ikke en professionel, udefra ansat direktør, men en stifter, hvis personlige identitet er uadskillelig fra virksomheden.

Forskning i karismatisk ledelse skelner mellem to typer: en socialiseret karisma, der bemyndiger og tjener fællesskabet, og en personaliseret karisma, der er selvcentreret og udnyttende. Når en stifters identitet smelter tæt sammen med virksomhedens mission, kan det blive svært at skelne mellem de to.

Kritik af lederen bliver let til kritik af selve missionen, og missionens succes bliver til et bevis på lederens ufejlbarlighed.

Det er den samme mekanisme, psykolog Michael Maccoby har beskrevet hos det, han kalder produktive narcissister: modet og visionen til at skabe noget nyt er samtidig det, der gør dem døve for advarsler, når det går skævt.

Det kan være en del af forklaringen på, at flere af stifterne først reagerer, når kritikken rammer mediernes forsider.

For missionen er jo grundlæggende god, stifteren dygtig og karismatisk, og derfor accepterer vi lettere, at en vinderkultur koster blod, sved og tårer, som vi skal se under halo-effekten.

Det andet hjørne i trekanten handler om medarbejdere i en strukturelt sårbar position. Hos Noma var det praktikanter og kokkeelever fra hele verden i skarp konkurrence om en plads i Nordens bedste køkken.

Hos Planet Nusa, Female Invest og Roccamore var det unge, idealistiske medarbejdere, der søgte jobbet, fordi de troede på missionen om fællesskab og kvindekamp.

Fælles for dem alle er, at alternativet til at blive og holde ud opleves som dyrt købt: et tabt drømmejob, en lukket dør til branchen, et hul i cv’et.

Den slags strukturel udsathed giver en leder stor magt og et tilsvarende stort etisk ansvar. Kombineret med en stærk meningsoplevelse bliver det et tveægget sværd: identifikationen med missionen giver identitet og retning, men gør samtidig medarbejderne mere tilbøjelige til at acceptere dårlige forhold og illegitim ledelsesadfærd, end de ellers ville.

Det tredje hjørne er måske det mest oversete og det mest forebyggelige. I flere af sagerne går samme erkendelse igen: organisationen voksede ikke i samme tempo som forretningen, og strukturer og ledelsespraksis fulgte ikke med.

Svag eller fraværende HR, ingen uafhængig bestyrelse, ingen velfungerende whistleblowerordning og en organisation, hvor al magt samles hos én person. Når det går galt, er det sjældent ond vilje. Det er fravær af organisatorisk modspil, der gør, at destruktiv ledelsesadfærd ikke sanktioneres, men accepteres og bortforklares.

Den giftige trekant forklarer risikofaktorerne, men ikke for alvor, hvorfor det tager så lang tid, før omverdenen reagerer.

Det gør halo-effekten, et begreb, psykologen Edward Thorndike beskrev allerede i 1920, og som siden er bekræftet i et væld af studier: Vi tillægger mennesker, vi anser for dygtige eller moralske, flere positive egenskaber, end de faktisk har bevist.

En stifter, der kæmper for kvinders økonomiske frigørelse eller serverer verdens bedste mad, får automatisk kredit for gode hensigter, også på områder, hvor vi reelt intet ved om vedkommendes adfærd, f.eks. ledelsesadfærden i køkkenet.

Det er præcis den mekanisme, flere tidligere medarbejdere selv sætter ord på, når de kalder det dybt hyklerisk, at en virksomhed bygget på kvinders empowerment ikke selv praktiserer det internt.

Ingen ledere ønsker at ende på forsiden i en shitstorm. Alligevel ser jeg gang på gang, at de tøver og handler for sent og inkonsekvent. Mit bedste råd er at forebygge, og her vil jeg særligt fremhæve fire greb.

En god sag eller et fantastisk produkt er ingen garanti for gode ledelseskompetencer. Det er langtfra sikkert, at stifteren også er den bedste til at lede organisationen.

En bestyrelse med reel uafhængighed, en HR-funktion og en whistleblowerordning er ikke administrativt pynt. Det er den modvægt, der forhindrer, at al magt samles på én hånd, mens virksomheden vokser.

Stol ikke blindt på trivselsmålinger. Gennemsnit kan skjule alvorlige problemer. Kombiner med kvalitative stikprøver, exitsamtaler og reelt anonyme kanaler.

Reagér på de første signaler indefra, ikke først på opkaldet fra journalisten. Den vigtigste pointe i flere af sagerne er, at advarslerne kom tidligt, fra medarbejdere, HR og Arbejdstilsynet, og blev mødt med tavshed eller bortforklaring i årevis, før de blev til mediesager.

Den giftige trekant minder os om, at destruktiv ledelse sjældent skyldes forråede mennesker. Den skyldes en kombination af en leder, der er smeltet sammen med sin mission, medarbejdere i en sårbar position og et miljø uden modspil, forstærket af en halo-effekt, der får os alle til at give gode sager mere kredit, end de har gjort sig fortjent til.

Vi kan ikke nødvendigvis forhindre enhver sag. Men jeg har erfaret, at de organisationer, der lærer at genkende mønstret tidligt, er dem, der undgår at blive den næste på listen over skandalesager.