Bureaukrati drukner dagtilbud – selvejende børnehaver viser en ny vej

Dette er en kronik skrevet af en ekstern kronikør. Jyllands-Posten skelner skarpt mellem journalistik og meningsstof. Vil du skrive en kronik? Læs hvordan her.

Det danske dagtilbudsområde står i en historisk udfordring. De politiske ambitioner om minimumsnormeringer er på papiret klare: én voksen til tre børn i vuggestuen og én voksen til seks børn i børnehaven. Men ambitionen hænger ikke sammen med virkeligheden. Pædagogerne mistrives, mange er sygemeldte, færre melder sig til uddannelsen, og selv opslåede stillinger kan ikke besættes.

Og selv hvis de kunne, er de godt 1.300 ekstra årsværk stadig ikke nok til at sikre minimumsnormeringer på gulvet. Resultatet er, at vi fortsætter med at bruge flere og flere penge, uden at vores børn og familier oplever den forskel, de er blevet lovet.

Samtidig vokser bureaukratiet. Jo flere regler og procedurer der tilføjes, jo mindre ansvar oplever de mennesker, der skal løse opgaven. Se på en almen boligorganisation, hvor et hav af regler og formaliteter gør, at beboerne overlader alt til selskabet. De engagerer sig ikke længere. Det samme billede tegner sig i dagtilbuddene: Jo mere formaliseret samarbejdet bliver, desto mindre tager medarbejdere og forældre reelt ansvar for at skabe den kvalitet, som børnene har brug for.

Bureaukratiet er på den måde med til at skabe passivitet. Forældrene forventer, at systemet løser problemerne, og medarbejdere reduceres til at udføre fastlagte procedurer frem for at tænke selv. Det kan godt være, at politikere forestiller sig, at denne arbejdsfordeling er god, fordi det skaber afhængighed og loyalitet hos vælgere. Men ulempen er, at når ansvaret glider væk fra det lokale niveau, underminerer det vores evne til at skabe innovation og kvalitet for vores børn og pædagoger, og det slider på trivslen.

Det er tydeligt i kommuner som København, hvor vi oplever, at graden af detailstyring til tider er blevet ekstrem: Et opstartsmøde med to pædagogiske konsulenter forventes for eksempel i dag at følge et helt regelsæt for møder. Ledelsens tid bruges på at afrapportere og koordinere efter manualer i stedet for at arbejde med det, der faktisk giver mening: at skabe nærvær og kvalitet for børnene. Når forældre i en selvejende institution foreslår en ekstern evaluering af kvaliteten – f.eks. gennem et spørgeskema – kan det give anledning til vrede hos kommunen, fordi det falder uden for de officielle procedurer. Og på den måde ender regler med at spænde ben for den kvalitet, de er sat i verden for at sikre.

Men det behøver ikke være sådan. Flere steder i Europa eksperimenteres der lige nu med nye måder at organisere velfærd på: I England har Hilary Cottam for eksempel udviklet modeller, hvor man placerer små decentrale sociale tilbud i udsatte områder og lader brugerne her, de unge selv, være med til at skabe løsningerne. Forsøgene virker, fordi de nedbryder bureaukrati og inddrager borgerne, som via lige dele ansvar og indflydelse kvitterer med innovation.

Der opstår en kvalitet, som ingen manual kan frembringe. Herhjemme i Danmark er man i Helsingør Kommune lykkedes med at etablere et tilbud for udsatte unge i en gammel villa. Her møder de socialrådgivere og undervisere i uformelle rammer, hvor reglerne ikke styrer alt, men hvor relationen mellem mennesker er i centrum. En evalueringsundersøgelse fra VIVE af Helsingør og Rebild Kommune i forhold til frisættelse på dagtilbudsområdet har da også vist, at mere frihed til faglighed og beslutninger tæt på børnene øger arbejdsglæden for de involverede.

Her har vi i Danmark en styrke i kraft af vores oprindelige dagtilbud skabt af civilsamfundet: de selvejende dagtilbud, som ofte bliver glemt, og som de færreste forstår organiseringen af. Her sidder forældre og civilsamfundsrepræsentanter fra for eksempel skole, kirke og virksomheder med i bestyrelsen for at bidrage til børn og pædagogers trivsel. De er ikke bare brugere af velfærd – de er medskabere. Det betyder, at kvaliteten ikke blot leveres ovenfra, men formes lokalt.

Som leder får man hermed frihed til at handle. Lad os tage et eksempel fra det virkelige liv, hvor en leder får behov for bedre akustik i institutionen. Den kommunale løsning viser sig at være dyr, standardiseret og langsommelig. Den selvejende leder går derfor selv på markedet, finder et mindre firma og får en skræddersyet løsning til halv pris.

Den slags beslutninger frigiver penge til kerneopgaven: omsorg og pædagogisk kvalitet. Når vi fjerner noget af bureaukratiet, frigiver vi ikke bare økonomi, men også ledelsens tid og evne til at innovere. Og det er netop innovation, vi har allermest brug for, når vi skal kunne håndtere udfordringerne for velfærden i fremtiden.

Men selvejende institutioner er naturligvis ikke i sig selv garanter for høj kvalitet. Selvom vi kan se, at der er gode tilbagemeldinger fra forældre og pædagoger i forhold til tilfredshed i store kommuner med mange selvejende dagtilbud som i Aarhus og København, så er der også udfordringer. Dårlig ledelse eller en svag forældrebestyrelse kan skabe ringe kvalitet, når der ikke er støtte nok fra paraplyorganisationer og kommune til at få skuden rettet op. Her spiller det løbende offentlige tilsyn en vigtig og afgørende rolle – akkurat som det gælder for de private dagtilbud. Men i udviklingen af vores tilsyn er det afgørende, at vi ikke bare fastholder en fejlfindende kontrolfunktion, hvor dagtilbuddene forsøges styret gennem ensretning.

Et godt tilsyn rummer mangfoldighed og understøtter, at institutionerne kan lære af fejl og udvikle sig. Det, vi har brug for på dagtilbudsområdet i fremtiden, er intelligente organisationer, hvor fejl ses som læringsmuligheder, og hvor medarbejdere og forældre kan handle uden frygt. En sådan kultur er afgørende for at skabe organisationer, der kan udvikle dygtige pædagoger, som kan sikre vores børns trivsel og udvikling. Her har vi meget at lære.

Vi vil derfor gerne som eksponenter for de selvejende dagtilbud i Danmark gøre det helt klart for beslutningstagere i kommunerne: Vær nysgerrig på vores hybridmodel, for den rummer nøglerne til fremtidens velfærd. Vi kombinerer offentlighedens ansvarlighed og lovgrundlag med fleksibilitet og lokal forankring. Det gør vores organisationsform særligt egnet til at håndtere velfærdens særlige kompleksitet, som ikke kan løses med én standardmodel og bureaukrati. Vi skal kunne skabe dialog, ejerskab og mulighed for at handle lokalt, hvor problemerne opstår. Og netop her har selvejende dagtilbud en særlig styrke.

Det er på tide at indse, at den nordiske dagtilbudsmodel, som vi ynder at henvise til, ikke længere eksisterer i praksis. Bemandingen har i årevis været så lav, at små børn må søge følelsesmæssig regulering hos andre børn. En såkaldt “jævnaldrende-regulering”, som skaber uro helt op i folkeskolen, gør det nærmest umuligt at være voksen autoritet i klasseværelset og øger presset på uddannelse og udvikling af vores kommende samfundsborgere.

Hvis vi vil skabe bedre dagtilbud og ruste vores børn til fremtiden, må vi turde tænke anderledes. Ved at slippe bureaukratiet og give plads til selveje, forældreinddragelse og innovation. Det kræver mod at give ledere og bestyrelser ansvar – men alternativet er værre: et system, hvor ansvar og innovation forsvinder, og omsorgen bliver væk i kontrol og regler, der søger at holde sammen på et system, der er ved at kollapse.