Hvem passer på chefen?: »Vi sender jo heller ikke mennesker ud på en farlig byggeplads uden hjelm og sikkerhedssko«

Hvem passer på chefen?

Typisk ikke nogen – og det bør der laves om på, siger erhvervs- og krisepsykolog Louise Dinesen.

Men hvis en leder ikke trives, kan vi ikke bare skrue ned for presset.

Lederen fungerer nemlig ikke som alle andre – de har brug for noget helt andet.

Det siger Louise Dinesen, der har arbejdet med ledelse og arbejdsmiljø i 20 år. Hun er autoriseret arbejdsmiljørådgiver med speciale i højintense arbejdsforhold og har bl.a. arbejdet i Forsvaret.

Hun har stiftet bureauet Dinesen & You, som arbejder med arbejdsmiljø og ledelse. Ledertrivsel er begyndt at fylde mere på bureauet, efter Louise Dinesen og hendes kolleger har kunnet konstatere, at lederne ofte står meget alene med deres trivsel.

»Når vi kom rundt til topchefer og spurgte: ”Hvem er det egentlig, der passer på dig og din trivsel?”, stod det klart, at ledernes trivsel på mange måder var et hjemløst problem. Fokus var ofte på medarbejderne, og lederen blev set som et instrument for andres trivsel.«

Men hvorfor er der ingen, der passer på chefen?

Ifølge Louise Dinesen skyldes det i høj grad fortællingen om lederen. Historisk har vi betragtet lederen som en slags heroisk skikkelse, der skal klare, fikse og ordne – både HR, støtte, strategi, planlægning og jura.

»Lederen er blevet en funktion, en position og en rolle. Lederen bliver i mindre grad set som et menneske. Det sætter sig også i lederens selvforståelse: ”Jeg skal tage en for holdet. Jeg skal stille mig frem. Jeg skal kunne klare det.”«

Når ledelsesidealet er en heroisk figur, giver det ifølge Louise Dinesen ikke særlig gode betingelser for at løse problemer i fællesskab eller bede om støtte. Det fastholder lederen i rollen som en, der ikke har brug for hjælp.

»Det kan også være forbundet med skyld og skam at sige, at man måske ikke føler sig tilstrækkelig: ”Jeg er ikke god nok”, eller ”Mit team er i mistrivsel.”«

Konstante dilemmaer

Ifølge Louise Dinesen er det et stort problem, at der sjældent er nogen, der passer på chefen, for kigger man på de risikofaktorer, som Arbejdstilsynet holder øje med i et arbejdsmiljø, boner lederen ud.

»Det er en stor arbejdsmængde og tidspres, uklarhed, rolleuklarhed og uforudsigelighed. Og så det at skulle rumme andre menneskers følelser og reaktioner,« siger hun og fortsætter:

»Jeg tror ikke, man møder mange ledere, som siger: ”Nu er min to-do-liste færdig. Jeg er i mål. Jeg har gjort det, jeg skulle.” Det er jo en uendelig opgave at være leder, og der er altid ting, man kan tage sig af.«

Noget af det, der ifølge Louise Dinesen oftest spænder ben for lederes trivsel, er de mange forskellige og samtidige krav.

»Det er alt fra svære personalesager og personalemangel til, at man skal levere høj kvalitet. Der må helst ikke være fejl, men samtidig skal man gøre det på meget kort tid. Det er jo et paradoks. Det kan også være følelsesmæssige krav, ensomhed og følelsen af at stå alene med meget komplekse beslutninger.«

Et eksempel kan være en leder, der har otte møder på en dag – måske endda et vigtigt møde med direktionen – og så kommer der en medarbejder midt på dagen, som har det rigtig dårligt.

»Så står du i et dilemma. Skal du afvise medarbejderen og sige: ”Jeg kan ikke tale om det lige nu, fordi jeg har møder væg til væg. Vi kan først tale om det i eftermiddag”? Eller skal du aflyse møder, hvor du skal levere noget? Disse konstante dilemmaer og prioriteringer er der mange af i ledelse,« siger erhvervspsykologen.

Lederhjernen

Men hvad skal man gøre, når en leder mistrives?

Et oplagt svar ville være at forsøge at fjerne noget af presset fra deres skuldre, men sådan fungerer lederhjernen sjældent, forklarer Louise Dinesen.

»Vi kan ikke fjerne det, der belaster, for så vil ledere typisk kede sig. For dem er det også de svære ting, der gør jobbet spændende, meningsfuldt og interessant. Kompleksitet, udfordringer, det at have indflydelse og få andre mennesker til at lykkes – det er alt det, der begejstrer lederen.«

De risikofaktorer, som vi ved kan belaste mennesker, er altså indbygget i lederjobbet. Det er ikke i sig selv et problem, siger Louise Dinesen, men det kræver god forebyggelse.

Når man skal passe på lederen, handler det ifølge Louise Dinesen om at finde ud af, hvad der skal være på den anden side af vægtskålen.

»Der skal være nogle beskyttelsesfaktorer, der støtter lederen. Det kan være alt fra at have opbakning fra sin egen leder til at kunne løse komplekse sager sammen med andre, have et etisk refleksionsrum, supervision og gode lederkolleger, hvor man føler sig tryg. Mange steder er begyndt at arbejde med duoledelse, så man ikke er alene om ledelsesopgaven. Det kan fungere rigtig godt til komplekse opgaver.«

Der er også personlige strategier, som lederen kan bruge i sin hverdag. Ifølge erhvervspsykologen handler det først og fremmest om at lære at registrere ubalancen og gøre noget ved den.

»Tegn på, at man er i ubalance som leder, er ikke nødvendigvis tegn på, at man er syg eller stresset. Det kan bare være tegn på ubalance,« understreger hun.

Tegnene kan f.eks. være, at man aflyser private aftaler, bliver kortluntet, er travl og ineffektiv, glemmer aftaler eller ikke får forberedt sig, forklarer hun.

»De ting er ikke tegn på svaghed. Det er pejlemærker, man skal lægge mærke til hos sig selv.«

Men det nytter ikke kun at bruge personlige strategier.

»Hvis det alene er lederens egen opgave at sørge for sin trivsel, vil andre opgaver komme i første række. Derfor skal det bygges ind i lederjobbet og være et kollektivt anliggende i organisationen,« siger Louise Dinesen.

Men er det store pres ikke lederens lod? Er det ikke det sure med det søde? Er det ikke det, de får deres løn for?

Jo, svarer Louise Dinesen, lederen har selv et ansvar – men det betyder ikke, at de skal være trivselsmæssigt dårligere stillet end resten af organisationen.

»Vi sender jo heller ikke mennesker ud på en farlig byggeplads uden hjelm og sikkerhedssko. Vi bygger en sikkerhedskultur omkring de mennesker, der laver risikofyldte ting i samfundet. Sådan er det også i det psykiske arbejdsmiljø – der skal være en sikkerhedskultur, som også omgiver lederen.«

Medarbejdernes blik

For at nå hen til et sted, hvor lederens trivsel bliver taget alvorligt, kræver det ifølge Louise Dinesen en kulturændring, at medarbejdere begynder at ændre deres blik på ledere. Hun synes, vi skal tale meget mere om det, hun kalder medarbejderskab.

»Det handler om, at medarbejdere også har et stort ansvar for at tage aktivt ejerskab for opgaverne, men også for andre menneskers værdighed og trivsel. Der er et fælles ansvar for trivsel og opgaver.«

Hun tror for eksempel, at mange medarbejdere undervurderer, i hvor høj grad det påvirker ledere, hvis de vender dem ryggen, sidder med armene over kors til møder eller ikke deltager aktivt.

»Medarbejderne skal også spørge sig selv: ”Hvordan kan jeg støtte min chef i at være en god udgave af sig selv?” Vi skal passe godt på vores ledere – selvfølgelig uden at det skal blive et omsorgsprojekt.«

Det kan for nogle lyde lidt provokerende – det ved Louise Dinesen godt.

»Men det er netop et mindset, vi skal have ændret. Vi har en tendens til at spørge: ”Hvad har ledelsen tænkt sig at gøre? Hvordan har de tænkt sig at fikse problemerne?” Men verden er så uforudsigelig, at vi ikke kan se ret langt ud i fremtiden. Så vi må lære at være sammen om det og turde bruge hinanden, selvfølgelig i forskellige faglige roller,« siger hun.

Ledelsen skal øve sig i at bruge medarbejdernes kompetencer, inddrage dem og spørge dem. Omvendt må medarbejderne opbygge en bedre forståelse for, at lederen er et menneske, som også kan blive brændt ud.

Og ifølge Louise Dinesen er det ikke kun for chefens egen skyld. Udover at en leder i mistrivsel kan have en direkte indvirkning på bundlinjen, står medarbejdernes trivsel også for skud.

»Når vi er truede og pressede, har vi sværere ved at være empatiske, tænke strategisk og løse problemer. Hjernens adgang til højere kognition – altså alt det, vi skal bruge til problemløsning og empati – bliver påvirket, fordi vi er optaget af at overleve, og det går ud over medarbejderne.«

Ifølge Louise Dinesen er der forskning i ledertrivsel, der påviser en direkte sammenhæng mellem ledertrivsel og medarbejdernes evne til både at restituere og skabe resultater.

»Ledertrivsel har en direkte indflydelse på, hvordan medarbejderne har det, og hvordan de præsterer. Så ud over at mistrivsel ikke er bæredygtigt i forhold til et godt lederliv, er det heller ikke bæredygtigt i forhold til en stærk forretning,« forklarer hun.

Men vi kommer ingen vegne, hvis ikke toppen er med, siger Louise Dinesen.

»Det er vigtigt, at der er nogen i topledelsen, der viser, at det her er legitimt. Ellers prioriterer vi det simpelthen ikke. Og det er ikke nok bare at sige, at det er vigtigt,« siger hun og slutter:

»Vi er et samfund i store transitioner, og samtidig skal vi skabe en kultur på arbejdsmarkedet, hvor vi beskytter os, mens vi løser samfundets største problemer. Jeg er sikker på, at det her er en af de største opgaver lige nu.«