Unge ledere skal erkende, at ældre medarbejdere ved mest

Det er efterhånden længe siden, at man pr. automatik forbandt ledere i Danmark med mænd i jakkesæt og en alder, der som minimum indebar grå stænk i håret.

Unge med prangende titler som cand.scient.pol, civ.ing., cand.oecon. er for længst rykket ind på ledergangene i Danmark – Aarhus ikke undtaget. Én ting har dog ikke ændret sig: Ældre medarbejdere sidder ofte med erfaringen, en større viden og naturlig autoritet i kraft af deres alder.

Ledelsesrådgiver Søren Kjær, ejer af det aarhusianske Xcoach, har igennem 29 år bl.a. beskæftiget sig med, hvordan unge ledere kan lede medarbejdere, der aldersmæssigt næsten kunne være deres forældre.

»De unge ledere er som udgangspunkt nødt til at tro på deres eget værd. De skal sige til sig selv: ”Jeg har den rigtige uddannelse, jeg har den viden, der skal til”, og så turde tage autoriteten. Og så skal den unge være sikker på sine beslutninger, også selvom han kan være lidt i tvivl. Ofte er den rigtige beslutning bare at tage en, og så justeres den til,« siger Søren Kjær.

Lidt ondt i maven

For Louise Pind Petersen var det som at blive kastet ud på åbent hav, da hun som 28-årig med en cand. merc. logistik i ryggen blev leder i mejerivirksomheden Arla Foods. Her blev hun først leder for to mand – en i slutningen af 50’erne og en i begyndelsen af 40’erne – men allerede året efter fik hun 13 mand under sig.

»I begyndelsen fik jeg da lidt ondt i maven. Som ung leder skal man være lidt mere klar i spyttet, fordi man kan blive udfordret af de medarbejdere, der ved meget mere end en selv,« forklarer Louise Pind Petersen, der bl.a. brugte sin far som støtte i forhold til at forberede sig mentalt og reflektere over opgaven med at lede de ældre medarbejdere.

Der findes ingen opgørelser over, hvor mange unge ledere der er i Aarhus. Men hos Lederne Østjylland har man oplevet en klar stigning i antallet af medlemmer under 30 år. Siden 2011 har organisationen oplevet en fremgang på 25 pct. til 4.580 unge medlemmer. Landsgennemsnittet er til sammenligning kun steget med 11 pct.

For nylig oprettede organisationen et kursus, som retter sig specifikt mod de unge.

Ledelsesrådgiver Heidi Linderod, der fungerer både som underviser og har været med til at udvikle kurset, fortæller, at de unges største problem ofte er at sætte grænser over for deres medarbejdere. Problemet bliver blot større, jo ældre medarbejderne er.

»Ofte er den unge leder simpelthen for ydmyg i forhold til den faglige viden, den ældre har. Det betyder, at det bliver meget svært at skabe et lederrum. Men de er nødt til sætte grænser og vise, at det er dem, der udstikker retningen i virksomheden,« siger hun.

Bange for at tabe ansigt

Næste store udfordring er at sætte rammer for medarbejderne. Den unge leder skal forklare, på hvilken måde opgaverne skal udføres, og hvad der helt nøjagtigt forventes, forklarer Heidi Linderod.

»De unge er typisk dårlige til den forventningsafstemning, for det kan være svært at komme som ung leder og fortælle en gammel medarbejder, hvad han eller hun skal gøre. Men uanset alder har vi altid behov for at få sat en ramme for et projekt eller en opgave,« siger ledelsesrådgiveren.

Det er dog vigtigt at opstille rammerne sammen med medarbejderne, forklarer ledelseskonsulent og underviser på Aarhus Købmandsskoles Business Center, Connie Relsted. Særligt fordi de unge skal erkende, at medarbejderne ofte ved mere end dem selv.

»Mange unge ledere tror, at når de er blevet ledere, skal de vide alt. Men de skal ikke frygte at tabe ansigt ved at spørge: ”Du har gjort det her længe, så hvordan gør vi det bedst fremover?”,« siger hun og tilføjer:

»Man ikke skal være bange for at snakke med de der ældre medarbejdere. Berøringsangsten er i den grad med til at skabe en stor distance.«

Det er den tilgang, som Louise Pind Petersen har forsøgt at bruge som leder i Arla Foods, hvor en del af hendes medarbejdere har mere end 25 års erfaring.

»Jeg involverede dem rigtig meget og sagde, at de skulle hjælpe mig til at blive en god leder. Hvis jeg skulle gøre det godt, var de nødt til at italesætte, hvad der fungerede, og hvad der ikke fungerede så godt,« siger hun.

Før Louise Pind Petersen blev leder i Arla, havde medarbejderne en meget mere erfaren leder, som kendte mere til det specifikke arbejdsområde.

»Jeg kan huske, at jeg sendte en mail til en medarbejder, hvor der stod noget i retning af: ”Nu hvor jeg skal være chef, hvad forventer du så af mig?” Samtidig meldte jeg klart ud, at jeg ville bruge deres viden mere, end deres tidligere chef havde gjort. Det har de taget rigtig godt imod.«

Glæde og gejst smitter

Der er især to egenskaber, der går igen hos alle tre eksperter, når de skal beskrive vejen til succes for en ung leder: autenticitet og ærlighed.

»Vær ærlig og fortæl dine medarbejdere, at det er svært. Det handler ikke om at buse frem og tro, at man har alle løsninger. Og stol på, at hvis der kommer modstand, handler det ikke om dig som person,« siger Søren Kjær.

Disse egenskaber er ifølge Heidi Linderod nøglen til at få samarbejdet til at fungere. Og hun ser dem i høj grad blandt sine unge kursister.

»De unge vil lave noget, som de brænder for. De vil gøre en forskel, og de går ikke bare på arbejde for at tjene penge. Det er noget af den glæde og gejst, de kan vække hos den ældre generation,« siger hun.