Er bederum hos politiet en god idé?

Dette er en kronik skrevet af en ekstern kronikør. Jyllands-Posten skelner skarpt mellem journalistik og meningsstof. Vil du skrive en kronik? Læs hvordan her.

»Østjyllands Politi opretter et bederum for muslimske medarbejdere«. Det lyder som en håndbog i diversity management fra 1990’erne. Vi skal fejre medarbejdernes forskellige kulturer, sagde man, fordi man antog (det gjorde jeg også), at sådanne tiltag ville give gladere og mere effektive medarbejdere. Den nyeste organisationsforskning viser dog et mere broget billede.

De såkaldte management fashions har det med at komme i bølger. Den amerikanskinspirerede diversity management, som afsætter ressourcer til at fremme etnisk-religiøse forskelligheder, har sit naturlige udspring i en opgangstidsøkonomi, hvor der var penge og plads nok i organisationerne. I dag står diversity management imidlertid over for mange udfordringer.

Forskellighed på arbejdspladsen leder nemlig ikke altid til større arbejdsglæde og bedre performance, viser forskningen. At fremhæve forskellighed kan i lige så høj grad føre til konflikter og lavere performance, fordi forskellighederne risikerer at fjerne fokus fra arbejdsopgaverne. Udfordringen er, at det, som pleaser den ene medarbejder, kan provokere den anden, og derfor kan selv de bedste intentioner skabe utilsigtede følgevirkninger.

En anden udfordring er den eskalering af krav, som trossamfundene kan stille (det ville være et fuldtidsjob at følge med i de retssager, som er forbundet med diversity management i USA).

Spørgsmålet er også, hvor grænsen går? For hvis muslimer skal have bederum og hinduer meditationsrum, hvis jøder skal have koshermad i kantinen, og hvis evangelske kristne skal kunne missionere i arbejdstiden, så skal heksebevægelsen Wicca og sekten Scientology selvfølgelig også have deres del af organisationens ressourcer – og hvad med ateisterne, som vokser i antal i USA, og som diversity management-teorierne ikke ved, hvor de skal gøre af? Skal ateisterne bare udelukkes fra den pulje, som de religiøse medarbejderne kan trække arbejdstid og lokaler fra? Eller skal de have deres egen tid og eget lokale til ateistisk diskussionsforum? Hvad hvis den enes overbevisning står for noget, den anden ikke bryder sig om, skal vi så sende dem i hver sit rum, eller lade dem diskutere i kantinen, med fare for at de bliver uvenner og ikke kan koncentrere sig om deres arbejdsopgaver?

Det er heller ikke nødvendigvis blevet nemmere at være diversity manager efter finanskrisen, som i de fleste organisationer har medført strammere ressourcestyring. For diversity management er uundgåeligt en post i budgettet på linje med andre poster.

I en dansk kontekst har vi også set, hvordan finanskrise, strammere ressourcestyring og strukturreformer har flyttet fokus i de fleste offentlige organisationer. Det er derfor lidt pudsigt at betragte, hvordan et ledelsesredskab fra forrige bølge –1990’ernes diversity management – plumper ned i den nye performance management-bølge, hvor tidsoptimering spiller en central rolle, og pladsoptimering heller ikke er uvæsentlig.

Bederummet hos Østjyllands Politi kunne være en case på, hvad der sker i systemet, når potentielt konfliktende ledelsesredskaber anvendes.

Uden ellers at kende til politiets organisation ved jeg, at konsulentfirmaet SAS har udviklet systemunderstøttelsen til dansk politis strategiske økonomistyring. På SAS’ hjemmeside læser man, at denne strategiske økonomistyring er »afhængig af detaljeret tidsregistrering på politiets opgavetyper.«

Man kunne blive helt nysgerrig efter at få at vide, hvor i tidsregistreringsskemaerne man egentlig placerer ”bøn”? Går det ind under ”pauser”? Og ressourceforbruget til bederummet, hvor figurerer det henne i den strategiske økonomistyring? Hvert rum koster jo et årligt beløb i husleje, opvarmning og rengøring. Hvis man skal se den offentlige organisation fra et performance management synspunkt, kunne det være spændende at undersøge, om den tidslige og rumlige investering i et bederum ”tjener sig ind” i form af højere performance hos de medarbejdere, der har fået stillet denne ressource til rådighed.

Vil man undersøge, hvor meget det betyder for organisationens performance som helhed, skal man også prøve at finde ud af, om det har haft en positiv eller negativ performanceeffekt på alle de andre medarbejdere, jfr. ovennævnte diskussion om potentielle performanceforstyrrende effekter.

I en undersøgelse jeg udførte i 2008-2009, besøgte jeg en organisation, som havde haft et bederum, men var gået væk fra det igen, da det gik op for dem, hvor meget bederummet fjernede fokus fra det faglige.

Det største problem var konflikter muslimer imellem. Som en af de ikke-praktiserende muslimer siger: »Vi har mangel på ressourcer, så det er ikke ligefrem et bederum vi skal have. Jeg tøvede ikke med at sige min mening om det. Det endte med at folk fik et billede af, at jeg var frafalden.

Der var mange konflikter med det. F.eks. en episode med en fyr, som faktisk var skræmmende. Han blev ved i flere måneder, hvor han sagde ”du skal med mig ned og bede”, og hvor jeg blev nødt til at sige ”Vil du ikke godt lade være, jeg vil ikke ned og bede”. Og nu taler de om at de gerne vil have et halal-køkken, hvad bliver det næste?«

Ikkepraktiserende muslimer kan altså føle sig presset til at praktisere mere, end de ønsker, hvis deres organisation imødekommer forespørgsler fra praktiserende muslimer. Dilemmaet er, at for at fremme en bestemt medarbejdergruppes religionsfrihed kan ledelsen uforvarende komme til at krænke individuelle medarbejderes samvittighedsfrihed.

Der findes så vidt jeg ved ikke kvantitative undersøgelser over, hvor mange muslimer i dagens Danmark der beder fem gange hver dag, men når jeg har berørt emnet i mine kvalitative undersøgelser, har såvel praktiserende som ikkepraktiserende muslimer vurderet, at det er et mindretal. Og det er endnu færre, som insisterer på at bede på arbejdspladsen eller uddannelsesinstitutionen. Det gik op for mig i løbet af undersøgelsen, at en del af de aktivistiske muslimer, jeg mødte i forskellige sammenhænge, havde tråde tilbage til kun to imamer, en på Fyn og en i Aarhus.

Disse imamer prægede helt klart deres proselytter til at iscenesætte islam på arbejdspladser og uddannelsessteder, til at kræve at disse organisationer satte ressourcer af til islamisk praksis, og til at presse andre muslimer til at deltage i bøn. Men de fleste danske imamer oplever jeg som betydeligt mere pragmatiske. Ifølge mainstream islamisk doktrin er der intet er til hinder for, at man samler sine fem daglige bønner. når man er kommet hjem, hvis forholdene ikke er til at bede, der hvor man er i løbet af arbejdsdagen.

Nu giver avisartikler jo kun en lille flig af virkeligheden, og det er ikke til at vide, hvor de muslimer, der har fået bederum ved Østjyllands Politi, har hentet deres inspiration. Men det er vigtigt at være opmærksom på det signal. man sender til kommende medarbejdere ved at oprette det. Man kan uden tvivl tiltrække dybt religiøse muslimer, men man kan også frastøde de ikkepraktiserende, som ikke ønsker at blive udsat for religiøst pres på deres arbejdsplads.

Ligeledes har jeg mødt tyrkiske alevier, mellemøstlige kristne og iranske zoroastrianere, som har følt sig stærkt provokerede af, at man tilgodeså islamisk praksis på arbejdspladser i europæiske lande. Et tiltag. som skal sikre diversitet. kan altså paradoksalt nok få modsat effekt, fordi det vil tiltrække én bestemt etnisk-religiøs gruppe, men frastøde andre.

Skal man tro, hvad der står i avisen, er der allerede utilfredshed blandt de ikkemuslimske medarbejdere ved Østjyllands Politi. En løsning kunne være at tage sin diversity management alvorligt og tilbyde de ikkemuslimske medarbejdere at få samme tid og samme antal kvadratmeter til rådighed pr. person til at dyrke deres forskellige overbevisninger. Om de så bruger rummene til syvkabale, heksekunst eller tantrasex er medarbejdernes suveræne beslutning, hvis man skal tage diversity management/ teorierne på ordet.

Man kunne også se på den del af den nyeste organisationsforskning, som flytter blikket fra fejring af forskelligheder til fokus på, hvordan man i en multikulturel organisation skaber en stærk fælles kultur, som samler medarbejderne. i stedet for, bogstaveligt og billedligt, at sende dem ind i hvert sit rum.

Vil man afsætte lokaler til noget, der ikke har med løsning af arbejdsopgaver at gøre, skulle det i så fald være et, som alle medarbejdere har lige adgang til, og som alle vil føle sig lige frie til at benytte på alle tidspunkter.