Universiteter drukner i deres egne mellemled

Dette er en kronik skrevet af en ekstern kronikør. Jyllands-Posten skelner skarpt mellem journalistik og meningsstof. Vil du skrive en kronik? Læs hvordan her.

Et jobopslag fra Aalborg Universitets rektorsekretariat fanger øjet.

Det er ikke, fordi der søges en forsker. Det er, fordi der søges endnu en person til at rådgive en leder, der selv er ansat til at rådgive rektor om forskning. En nyoprettet, tidsubegrænset fuldtidsstilling som rådgiver for prorektor for forskning. En stilling, der ifølge opslaget handler om at »understøtte«, »servicere« og »realisere prorektors opgaveportefølje«.

Det er et symptom på noget større. I de seneste årtier er der sket en stille, men konsekvent forvandling af danske universiteter.

Mens forskere efterspørges på alt fra klimakommissioner til mediernes ekspertkilder, er de inden for universitetets egne mure gradvist blevet sat uden for indflydelse på de beslutninger, der former vilkårene for deres arbejde.

Imellem dem og ledelsen er der vokset et svampet mellemlag frem uden klare interne grænser, som er lige så svært at gennemskue for eksterne som for internt ansatte forskere: strateger, rådgivere, sekretariatschefer, kommunikationsmedarbejdere og nu altså rådgivere for prorektorer. Ingen har planlagt det.

Men det følger en velkendt og vildtvoksende institutionel logik.

Det danske universitetssystem gennemgik en grundlæggende ændring med universitetsloven i 2003. Fra at have haft valgte ledere med akademisk legitimitet gik man over til ansatte ledere med ansvar over for ministeriet og bestyrelsen. Den reform var ikke uden formål: Man ønskede mere handlekraftige institutioner, bedre økonomi og stærkere profilering internationalt. Men reformen åbnede også en kile mellem de mennesker, der laver forskning, og de mennesker, der leder institutioner. Den kile er siden blevet bredere.

I dag er der på næsten alle danske universiteter ikke ét, men to, tre eller fire niveauer af ledelse og administrativt støtteapparat mellem en professor og rektor. Der er institutledere, studieledere, faglige råd, prodekaners sekretærer, prorektorers rådgivere. Hvert led er i sig selv rimeligt.

Tilsammen skaber de imidlertid en bufferzone, der gør det sværere at tale direkte, handle hurtigt og bevare fornemmelsen af et fælles akademisk projekt.

Og her ligger en iboende og ofte dokumenteret fare ved institutionaliseringer inden for organisationer: Nye funktioner og ledelseslag har en tendens til at skabe deres egen eksistensberettigelse. En rådgiver ansættes for at løse en opgave. Opgaven vokser i takt med rådgiverens tilstedeværelse.

Der opstår processer, møder, notater og koordineringsbehov, som ikke fandtes, dagen før stillingen blev oprettet. Det er udtryk for en organisatorisk mekanik, der er svær at modstå: strukturer, der først er sat i verden, arbejder ihærdigt på at blive uundværlige.

Problemet er ikke blot, at der er kommet et strukturelt teflonlag. Det er også et sprogligt og kulturelt babelstårn. Når forskere og ledelse ikke taler direkte med hinanden, opstår der et fælles sprog, som ingen af parterne ejer til hverdag: et konsulentagtigt strategisprog fyldt med ”eksternt hjemtag”, ”opgaveporteføljer”, ”berøringsflader” og ”strategiske fokusområder”.

Jobopslaget fra vores arbejdsplads på Aalborg Universitet er desværre en udmærket illustration. Prorektor for forskning (som i øvrigt ikke er ansat endnu) skal ifølge opslaget have »et omfattende strategisk ansvar« og skal nu understøttes af en rådgiver, der kan hjælpe med at navigere i universitetspolitiske kontekster og »realisere prorektors initiativer«.

Det lyder fornuftigt. Men spørg en hvilken som helst forsker på universitetet, hvad hun mener prorektor laver, og sandsynligheden for et præcist svar er forsvindende lille.

Det er ikke en kritik af den kommende prorektor eller rådgiver. Det er en observation om, hvad der sker, når ledelsesapparatet vokser hurtigere end den direkte kommunikation. Dialog erstattes af processer. Fornemmelse erstattes af målepunkter. Og målepunkterne bliver over tid til mål i sig selv: publiceringspoint, ekstern finansiering, h-indeks, EU-bevillinger.

Ekstern finansiering er bestemt ikke uvæsentlig. Alle forskere på universitetet ved, at de har til opgave at afsøge muligheder for eksterne bevillinger. Men det er et middel, ikke et mål i sig selv for et forskningsbaseret universitet. En forsker, der tilbringer halvdelen af sin tid på ansøgninger og rapportering, er ikke nødvendigvis en bedre forsker. Hun er en forsker, der er god til at skaffe penge.

Vi arbejder begge på Aalborg Universitet og har efterhånden gjort det i en årrække. Vi kender institutter, gange, kantiner og kaffemaskiner som vores egen bukselomme.

Vi kender desværre også den tavse og udbredte frustration hos kolleger, der oplever, at beslutninger om deres arbejdsvilkår, faglige prioriteringer og ressourcefordeling træffes et sted oppe i systemet, som er svært at se, vanskeligt at nå og utydeligt i sin logik.

Og den frustration er ikke ligegyldig. Forskning af høj kvalitet kræver tillid, autonomi og en institutionel kultur, der signalerer, at det primære er det videnskabelige arbejde, ikke håndteringen af det. En af vores kolleger taler om psykologisk sikkerhed som en forudsætning for at skabe effektive teams.

Vi er enige. Når universiteterne ansætter stadig mere kvalificerede mennesker til at varetage opgaver, der handler om at styre, filtrere og formidle kontakten til dem, der forsker, sender de et træls signal: I forskere er vigtige nok til at have et apparat rundt om jer, men ikke vigtige nok til at sidde med ved bordet.

Det er et signal, som universiteterne næppe ønsker at sende. Men det er det signal, der modtages hos de videnskabeligt ansatte medarbejdere.

Signalet forstærkes for hvert nyt lag, der lægges på. Stillingen som rådgiver for prorektor for forskning er tidsubegrænset – det fremgår af opslaget.

Den er altså ikke tænkt som et midlertidigt løft i en travl periode, men som en permanent del af strukturen. Om 10 år vil ingen stille spørgsmål ved, om den er nødvendig. Den vil blot være der, med sine egne opgaver, sine egne møder og sin egen travle uundværlighed.

Og det vil sikkert være tid til at lægge endnu et administrativt lag på. Med sin egen administrative logik, økonomi og så videre.

Man kan ikke rulle universitetsloven tilbage. Man kan heller ikke afskaffe sekretariater. Men man kan stille sig selv spørgsmålet, om hvert nyt mellemledende lag og hver ny rådgiverstilling løser et reelt problem eller skaber nye afstande – og nye problemer, der skal løses af endnu et lag.

Hvad nu, hvis prorektor for forskning brugte noget af den tid, som rådgiveren nu skal frigøre, på at møde forskere direkte? Ikke i formelle strategiske råd, men i de uformelle samtaler, der faktisk bærer den akademiske kultur.

Da krigen ramte Ukraine, fjernede regeringen bureaukratiske mellemled i indkøbene af militært udstyr for at skabe direkte kontakt mellem behov og leverance. Resultatet var hurtigere og mere effektive beslutninger.

Hvad nu, hvis universiteterne gjorde noget lignende og prioriterede direkte kontakt mellem ledelse og forskere? Hvad nu, hvis universiteterne i stedet for at ansætte endnu en medarbejder til at hjælpe ledelsen med at forstå forskningsmiljøet, investerede i at bringe ledelsen tættere på forskningsmiljøet?

Det kræver ikke en nyoprettet fuldtidsstilling. Det kræver vilje til inddragelse og til at lytte uden filter.