Vi skal hellere være relevante end interessante

Dette er en kronik skrevet af en ekstern kronikør. Jyllands-Posten skelner skarpt mellem journalistik og meningsstof. Vil du skrive en kronik? Læs hvordan her.

»Det vigtigste slag i golf er det næste,« sagde Ben Hogan. Den ene sætning rammer et paradoks i erhvervslivet: Sporten er kompromisløst rettet mod den næste kamp, mens for mange virksomheder bruger deres energi på at forklare den forrige.

Mange ledere og bestyrelser bruger uforholdsmæssigt meget tid på at fremstå interessante. Det handler om image, status og profil. Det handler om at se rigtige ud udadtil. Og det betyder samtidig, at man undgår fejl – eller endnu værre: ignorerer eller skjuler dem, når de sker.

Det er menneskeligt. Men det er forkert.

For i en tid, hvor stormen er den nye normal – med geopolitisk usikkerhed, hastig AI-udvikling, disruption på alle markeder og en europæisk konkurrenceevne, der presses fra både øst og vest – er det vigtigste ikke at være interessant. Det vigtigste er at være relevant. At gøre en mærkbar forskel for de mennesker, kunder og samfund, man er sat til at tjene. At lære af sine fejl. Og at komme videre efter et nederlag.

Vi møder begge erhvervsledere, politikere og bestyrelsesmedlemmer, som stadig venter på at vende tilbage til den verden, de kendte før 2019, hvor covid-19 startede en bølge af uforudsigelighed i vores samfund. De afventer markedet. De afventer afklaring i Bruxelles. De afventer, at de geopolitiske spændinger lægger sig. De afventer, at AI bliver lidt mere ”moden”, før de tør tage de svære beslutninger.

Den verden kommer ikke tilbage. Stormen er den nye normal.

Den største forbrydelse i dag er ikke at træffe en forkert beslutning. Det er ikke at handle. Uperfekte modige beslutninger baseret på den tilgængelige viden slår perfekte, men forsinkede beslutninger hver gang. Men alligevel er det netop dét, vi ser: ledere og bestyrelser, der hellere vil bevare et image som kompetente og forsigtige end faktisk at gøre en forskel.

Vi tror, der er mere at lære af sportens og foreningslivets verden, end de fleste topledere gør sig klart.

Frans har stået i håndboldhaller som landstræner for det italienske kvindelandshold. Resultater taler altid for sig selv – på godt og ondt – fra første kamp. Et hold, der ikke leverer, ses i tabellen. Der er ingen halvårsregnskaber at gemme sig bag, intet narrativ at spinne. Du er relevant, eller du er det ikke.

Thomas har stået i en helt anden hal: et ungdomsdiskotek, hvor organisationen var båret af frivillige unge mennesker. Her var der ingen lønninger at lokke med, ingen titler at vifte med. Hvis ikke man var relevant for sit hold – hvis ikke man bidrog med noget mærkbart – så stod man alene med opgaven.

Frivillige bliver ikke ved med at møde op for chefens skyld. De møder op, fordi det giver mening.

Begge steder er læringen den samme: dér, hvor man ikke kan købe loyalitet med løn og ikke skjule manglende resultater bag rapportering, bliver det meget hurtigt klart, hvem der er relevant, og hvem der bare prøver at være interessant.

Der er tre ting, moderne virksomheder kan lære fra sporten og foreningslivet.

1. Resultater måles i kampe, ikke i kvartaler. I sporten kan man ikke vente. Næste kamp kommer i weekenden. Man bliver nødt til at justere holdopstilling, taktik og indsats fra uge til uge. Erhvervslivets klassiske kvartalsrytme er for langsom for den tid, vi lever i. AI, geopolitik og kundeforventninger ændrer sig fra måned til måned. Bestyrelser og direktioner skal turde tage de små, hyppige justeringer i stedet for at vente på det årlige strategiseminar.

2. Fejl er en del af spillet. Ingen håndboldspiller kommer gennem en sæson uden tabte bolde. Ingen frivillig kommer gennem en sæson uden fejlbedømte beslutninger. Forskellen mellem de gode og de mindre gode er ikke fraværet af fejl – det er evnen til at erkende dem hurtigt, lære af dem og spille videre. Erhvervslivet straffer ofte fejl symbolsk i stedet for at bruge dem som læring. Det skaber en kultur, hvor folk skjuler problemer i stedet for at adressere dem.

3. Holdet vinder, ikke stjernen. Det stærkeste hold er ikke det med den dyreste angriber, men det med den klareste fælles forståelse af spillet. I foreningslivet er det endnu tydeligere: Hvis ikke alle trækker i samme retning, falder organisationen fra hinanden. Mange bestyrelsesborde og direktioner er stadig præget af enkelte stærke profiler, der har deres egen dagsorden. Det skaber støj og forsinkelse i en tid, hvor klarhed og tempo er afgørende.

Hvis vi vil have stærke virksomheder, der kan modstå tidens høje bølgegang – og hvis vi vil styrke europæisk konkurrenceevne, ikke svække den – så foreslår vi tre konkrete handlinger til bestyrelser og direktioner:

1. Sæt relevans foran image i bestyrelsesarbejdet. Stop med primært at bruge bestyrelsesmøderne til revision af sidste kvartals tal og kommunikation om resultater, der allerede er kendt. Brug i stedet halvdelen af tiden på det, der kan gøre virksomheden mærkbart relevant om to år: AI, kundeadfærd, geopolitisk eksponering og talent. En bestyrelse, der ikke ved, hvad der gør virksomheden relevant i 2028, gør ikke sit arbejde.

2. Beløn beslutninger, ikke bare resultater. I sporten roser vi modet til at tage skuddet, selv når bolden ikke går ind. I erhvervslivet straffer vi ofte den, der prøvede og fejlede, mens vi belønner den, der ventede og gik fri af kritik. Det skal vendes på hovedet. Topledere og bestyrelser skal eksplicit anerkende modige, velargumenterede beslutninger – også når de viser sig at være forkerte. Ellers ender vi med en kultur, der ikke kan handle, når det virkelig gælder.

3. Byg en kultur, der tåler fejl og lærer hurtigt. Tidens største risiko er ikke at træffe en forkert beslutning om en AI-investering, en markedsudvidelse eller en ny forretningsmodel. Tidens største risiko er en organisation, der ikke kan lære hurtigt nok. Det kræver psykologisk tryghed til at sige, »det her virker ikke«, det kræver hyppige korte, cyklusser frem for store årlige planer, og det kræver ledere, der selv går forrest med at indrømme egne fejl.

Erhvervslivet, samfundet og Europa har ikke brug for flere ledere, der blot ser interessante ud i avisen. Vi har brug for ledere, der gør en mærkbar forskel – på arbejdspladsen, for kunderne, i bestyrelseslokalet og i den bredere samfundsdebat.

Sporten og foreningslivet har lært os, at der ikke er noget sted at gemme sig, når kampen er i gang. Det er der heller ikke i erhvervslivet længere. Stormen kræver, at vi spiller for at vinde, ikke for at undgå at tabe.

Det er ikke kun et spørgsmål om at være interessant.

Det er et spørgsmål om at være relevant – nu.