Dette er en kronik skrevet af en ekstern kronikør. Jyllands-Posten skelner skarpt mellem journalistik og meningsstof. Vil du skrive en kronik? Læs hvordan her.

Mange er udsat for dum ledelse

Nogle gange kan selve idéen om ledelse hindre ledere i at tænke.

Artiklens øverste billede
Illustration: Rasmus Sand Høyer

Mange har sikkert mødt en dum leder eller været udsat for dum ledelse. Nu har organisationsteoretikerne Mats Alvesson og André Spicer skrevet en hel bog om dumhed i organisationer med titlen ”The Stupidity Paradox”.

Forfatternes hypotese er, at mange organisationer er fanget i dumhedens paradoks. På kort sigt kan virksomheder og organisationer måske godt producere gode resultater eller levere høj service, men på lang sigt kan organisationer og ansattes manglende evne til at stille spørgsmål til den eksisterende praksis have katastrofale konsekvenser. Finanskrisen i 2008, blandt andet forårsaget af tvivlsomme boliglån, eller problemerne i Skat, hvor ledende medarbejdere advarede om problemerne, er eksempler på, hvor fatale konsekvenser det kan få, når mennesker og organisationer undlader at se virkeligheden i øjnene, selvom tegnene på dumhed er overvældende.

Dumhed kan komme til udtryk på mange forskellige måder, for eksempel via den måde de ansatte tænker på, den rolle ledelsen har, via uhensigtsmæssige organisatoriske regler og rutiner eller gennem den rolle, som for eksempel image, branding og organisationskultur spiller. Opmærksomhed på, hvad der fremmer dumhed, og hvad der skal til for at hindre dumhed – kan være med til at stimulere nytænkning i organisationer.

En klassisk måde, dumhed kommer til udtryk på, er, at medarbejdere i stedet for at tænke selv og overveje, hvilke konsekvenser deres handlinger har, er optaget af de tekniske aspekter af deres job. Den tunnelsynede specialist eller den overdrevne perfektionist er karikaturer på denne forholdsmåde. En anden måde, som kan have samme dumhedseffekt, er, at medarbejderne adlyder lederens ordrer uden at sætte spørgsmålstegn ved meningen eller relevansen af beslutninger. Stein Bagger og Nordisk Fjer er velkendte eksempler på konsekvenserne af denne medarbejder-strudseadfærd.

På kort sigt kan virksomheder og organisationer måske godt producere gode resultater eller levere høj service, men på lang sigt kan organisationer og ansattes manglende evne til at stille spørgsmål til den eksisterende praksis have katastrofale konsekvenser.

Ofte er problemet dog ikke, at medarbejderne blindt adlyder ledernes ordrer eller tavst undlader at sætte spørgsmålstegn ved meningen af nye beslutninger og arbejdsgange. Problemet er snarere, at ledelsen ikke lytter til medarbejderne, det var f.eks. tilfældet i Skat, hvor ledende medarbejdere advarede ledere og politikere om konsekvenserne af nedskæringer og omstruktureringer.

I DR1-serien ”Spild af dine penge” fremlægges en række eksempler på uhensigtsmæssige rutiner, regler og praksis i den offentlige sektor. Til at vurdere uhensigtsmæssigheden eller dumheden af de viste eksempler er to eksperter sat til at give karakter på et såkaldt spild-o-meter. Der er flere gode kandidater til førstepladsen, f.eks. registrering og dokumentation af visitationer i danske fængsler. Gennem udfyldelse af sindrige elektroniske blanketter skal fængselsbetjente detaljeret dokumentere visitation af fangernes celler. Bagefter skal fængselsbetjentenes ledere kontrollere dokumentationen og indrapportere dokumentationen. Først når det er sket, er kriminalforsorgen tilfreds.

Af og til kan hele lovområders kompleksitet hindre nytænkning og løsning af kerneopgaver, det gælder f.eks. beskæftigelsesområdet. KL har for nylig fremlagt et forslag til en ny beskæftigelseslovgivning. Baggrunden er blandt andet, at der inden for de seneste 10 år er kommet 77 ændringer af lovgivningen. Hele lovgivningskomplekset fylder efterhånden 30.000 sider. Bare for at illustrere omfanget så udgør Knausgårds seksbindsværk ”Min kamp” cirka 3.000 sider. Volumenmæssigt er beskæftigelseslovgivningen altså lige så omfattende som 60 Knausgård-bind. Det er uden tvivl en hård kamp for den socialrådgiver eller jurist, som skal forsøge at skaffe sig overblik over dette vildtvoksende papirmonster. Tid som kunne være brugt på at hjælpe ledige i arbejde.

Nogle gange kan selve idéen om ledelse hindre ledere i at tænke. Nye smarte ledelseskoncepter formidlet via konferencer, efteruddannelser og konsulenter kan forføre ledere til at tro, at de skal lede på andre og nye måder. Holbergs Erasmus Montanus og Jean de France er groteske udgaver af denne figur, som kritikløst har overtaget fremmede skikke og sprog, men som ikke har blik for den lokale virkelighed, de befinder sig i.

Med jævne mellemrum hyldes ledelsesretninger som f.eks. transformativ ledelse eller karismatisk ledelse. De nævnte ledelsesretninger rummer forestillingen om, at ledere i kraft af deres person kan gøre en afgørende forskel. I mange organisationer er ledere imidlertid slet ikke så vigtige, som de fleste mennesker tror. Ofte er det medarbejderne og samarbejdet mellem dem, der udgør den største kilde til fornyelse og ikke heroiske ledere.

En anden klassisk måde at hindre nytænkning og kreativitet på er ved at efterligne andre. De sidste par år har kommunerne i stor stil fløjet skoleledere og embedsmænd på studierejser til Ontario i Canada. I forlængelse heraf har arbejdet med synlig læring og datastyret eller datainformeret ledelse bredt sig til mange kommuner. For nogle år siden var det ikke i Ontario, at skoleledere og embedsfolk var ved at træde hinanden over tæerne, men derimod i Helsinki eller Singapore. Inden for organisationsforskningen er det et velbeskrevet fænomen, at organisationer forsøger at efterligne andre organisationer frem for at opfinde noget selv. Tænk blot på tendensen til at skulle evaluere hele tiden og afholde årlige medarbejderudviklingssamtaler. For 25 år siden var dette organisatoriske rutiner, som stort set ikke fandtes. I dag lægger de beslag på en stor del af mange lederes og medarbejderes arbejdsdag.

Alvesson og Spicer har en række bud på, hvordan man kan undgå dumhed i organisationer og dermed bidrage til at fremme nytænkning og selvstændig tænkning. Overordnet set skal vi blive bedre til at stille spørgsmål til verden omkring os, hvilket indebærer evnen til at være refleksiv og kritisk.

Det at beskæftige sig med moderne kunst, for eksempel poesi, hvor der eksperimenteres med sprog, udtryk og indhold, kan bidrage til, at vi bedre bliver i stand til at tåle paradokser, usikkerhed og ambivalenser og dermed bliver mere åbne og kritiske.

Konkret foreslår forfatterne ti måder at stimulere og praktisere kritisk tænkning på. Blandt de mere morsomme idéer er konkurrencer i bullshit-bingo og etableringen af en anti-dumheds-taskforce, der skal afskaffe aktiviteter og arrangementer, som hindrer nytænkning.

Måske kan man i forbindelse med den årlige personaleudflugt, julefrokost eller medarbejderseminaret, hvor de fleste ansatte alligevel er samlet, supplere med en gang bullshit-bingo. Ved den lejlighed kunne man passende få luget ud i modebetonede engelske låne- og honnørord som f.eks. disruption, key performance, excellent og big data.

På alle arbejdspladser har man lovpligtige udvalg, f.eks. samarbejdsudvalg, ligesom man har sikkerheds- og tillidsrepræsentanter. Måske skulle man overveje at nedsætte et fast anti-dumheds-udvalg med ugentlige møder eller vælge en medarbejdernar, hvis opgave det var at identificere aktiviteter, procedurer og tiltag, som med fordel kunne afskaffes, og som hindrer nytænkning. I de fleste virksomheder og organisationer burde det være muligt at finde en række eksempler.

Det bedste redskab til at modgå dumhed i organisationer er kritisk tænkning. I en nyligt udkommet antologi med titlen ”Den kritiske leder” foreslås det i en af artiklerne at se kritik som en parasit, der hægter sig fast på ledelsesorganismen, og, vil jeg tilføje, organisationen. Kritikken skal inviteres med helt indenfor og løbende bruges til at sætte spørgsmålstegn ved den viden og de rutiner og værdier, som præger arbejdsdagen.

Evnen til kritisk tænkning og muligheden for at konfrontere dumhed kommer ikke ud af den blå luft, men kræver rammer og betingelser for at kunne trives og udvikle sig.

At fremme en sådan kritisk tænkning eller praksis vil efter min mening være fremtidens væsentligste ledelsesopgave og det bedste værn mod den dumhed, de fleste af os jævnligt eller i heldigste fald blot momentvis er omgivet af i løbet af vores arbejdsdag og arbejdsliv.

Vil du have meninger direkte i din indbakke? Tilmeld dig gratis og få de seneste indlæg fra Jyllands-Postens debatsektion én gang i døgnet – klik her, sæt flueben og indtast din mailadresse. Følg også JP Debat på Twitter

Andre læser

Mest læste

Mest læste Finans

Giv adgang til en ven

Hver måned kan du give adgang til 5 låste artikler.
Du har givet 0 ud af 0 låste artikler.

Giv artiklen via:

Modtageren kan frit læse artiklen uden at logge ind.

Du kan ikke give flere artikler

Næste kalendermåned kan du give adgang til 5 nye artikler.

Teknisk fejl

Artiklen kunne ikke gives videre grundet en teknisk fejl.

Ingen internetforbindelse

Artiklen kunne ikke gives videre grundet manglende internetforbindelse.

Denne funktion kræver Digital+

Med et Digital+ abonnement kan du give adgang til 5 låste artikler om måneden.

ALLEREDE ABONNENT?  LOG IND

Denne funktion kræver Digital+

Med et abonnement kan du lave din egen læseliste og læse artiklerne, når det passer dig.

Teknisk fejl

Artiklen kunne ikke tilføjes til læselisten, grundet en teknisk fejl.

Forsøg igen senere.

Del artiklen
Relevant for andre?
Del artiklen på sociale medier.

Du kan ikke logge ind

Vi har i øjeblikket problemer med vores loginsystem, men vi har sørget for, at du har adgang til alt vores indhold, imens vi arbejder på sagen. Forsøg at logge ind igen senere. Vi beklager ulejligheden.

Du kan ikke logge ud

Vi har i øjeblikket problemer med vores loginsystem, og derfor kan vi ikke logge dig ud. Forsøg igen senere. Vi beklager ulejligheden.