Giv offentlige ledere mere frihed og ansvar

Dette er en kronik skrevet af en ekstern kronikør. Jyllands-Posten skelner skarpt mellem journalistik og meningsstof. Vil du skrive en kronik? Læs hvordan her.

Der er talt meget om at løfte effektiviteten og produktiviteten i den offentlige sektor. Der er nedsat tænketanke, der er politisk fokus, der er et ønske om at levere fra offentlige ansatte og ledere. Men alligevel mangler der gennembrud. De afgørende resultater af et hav af analyser, diskussioner og tiltag lader tilsyneladende vente på sig.

Den offentlige sektor udgør over halvdelen af dansk økonomi – og den er præget af en række særlige udfordringer med at løfte sin effektivitet. Det giver naturligt et særligt politisk fokus på tiltag, der kan øge produktiviteten inden for netop det offentlige område.

Der er mange grunde til, at der er særlige udfordringer med at skabe forbedringer i effektiviteten i den offentlige sektor.

Det er en sektor, der er styret af politikere og offentlige institutioner og enheder med forskellige holdninger og agendaer, og som leverer et utal af meget forskelligartede ydelser og samtidig løser afgørende myndighedsopgaver. Det gør det meget komplekst at finde enkelte og gennemgående tiltag, som kan skabe forbedringer af den offentlige sektor, og det er derfor vanskeligt for skiftende politiske flertal at få en afgørende forandringsstrategi fastlagt og gennemført.

Derudover udgør selve størrelsen på den offentlige sektor en udfordring i forhold til opgaven. Der er omkring 715.000 ansatte i det offentlige – og omkring 4.150.000 vælgere. Der er dermed også en rigtig stor andel af vælgerkorpset med en direkte personlig interesse i sektorens specifikke indretning på ethvert område. Det i sig selv er med til at gøre ethvert ønske om forandring til en potentiel politisk varm kartoffel.

Når alle vi andre samtidig er brugere af de offentlige ydelser og servicer på den ene eller den anden måde, bliver det ikke lettere. Selv de bedst udtænkte og planlagte forandringer, der er fantastisk ledet og gennemført, støder på modstand.

Med et politisk system, der i forvejen strukturelt er svækket i forhold til at lede og drive besværlige forandringer igennem pga. demokratisk valgte lederes indbyggede sårbarhed for kritik og modstand fra store vælgergrupper, vanskeliggøres muligheden for at lave forandringer og føre dem igennem yderligere.

Dertil kommer, at selve de forhold, der er for at bedrive politik i den nuværende samfundssituation, yderligere vanskeliggør mulighederne for at gennemføre komplekse og krævende forandringer.

Medierne har fokus på lettilgængelige, populære og sensationelle sager. Politikerne skal vælges, og de skal derfor gerne fremstå med populære sager i medierne. Når borgerne så samtidig er mere vrede på magthaverne end normalt, og der mangler tillid mellem de folkevalgte og vælgerne, får vi et yderst vanskeligt afsæt for at lave den strategiske, politiske ledelse, der kan bære de ønskede ændringer af den offentlige sektor igennem.

Hvis vi skal bryde ud af mediepolitikkens jernbur og skabe reelle effektiviseringer i den offentlige sektor, må vi have nogle mere klart beskrevne politiske målsætninger for, hvad det er for forandringer, vi vil skabe, og hvor det skal føre hen. Billedet af, hvordan de politiske ledere konkret vil forbedre den offentlige sektor, skal være langt mere tydeligt.

Der er incitamentsmæssigt to grundlæggende metoder til at skabe forandringer – stokke- og gulerodsmetoden. Og enhver gennemarbejdet forandringsstrategi kan med fordel inddrage et miks af de to.

I praksis skaber en ledelse oftest både pres og træk med en blanding af organisatoriske mekanismer og økonomiske incitamenter. Og hvis det så løfter sig, får ledelsen samtidig som gennemgående driver for den ønskede forandring skabt en tydelig vision for, hvordan de igangsatte ændringer vil bringe os et bedre sted hen.

Noget af det særlige ved mennesker er vores sproglige forståelser, evner til visualisering og koordinering. Hvis vi kan forestille os en bedre fremtid, er vi villige til at samarbejde og bære ofre. Hvis vi ikke kan se det for os, så bliver vi skeptiske og tænker først og fremmest på vores egne roller i det hele. Folk går ind i brændende bygninger, går i krig og yder store ofre – blot de oplever, at det giver mening og fører noget bedre med sig.

I forhold til den offentlige sektor har der været mest fokus på at sikre den ønskede forandring ved at bruge stokken – både over for borgerne, frontpersonalet og lederne. Der er indført organisatoriske kontrolmekanismer og økonomiske incitamenter en masse. Men da det ikke i tilstrækkelig grad har skabt de ønskede forbedringer af den offentlige sektors produktivitet, er det fornuftigt i stigende grad at overveje at gribe det hele lidt anderledes an. Man kan jo godt bare bebrejde den offentlige sektor, ledere og medarbejderne her, at sektoren ikke bliver bedre og mere effektiv. Men bebrejdelser motiverer sjældent nogen ret lang tid ad gangen. Lederens bebrejdelser af medarbejderne er oftest også mere et symptom på egne mangler end på organisationens og de ansattes kunnen.

Der har over årene været meget berettiget fokus på, hvordan den offentlige sektor skal lære mere af den private, i håb om at det kan være med til at drive en produktivitetsforbedring fremad. Men det kan undre, at det i så høj grad er stokkedelen af værktøjskassen fra den private sektor, der er blevet bragt i spil – frem for gulerodsdelen. Og det undrer også, at man så entydigt har haft fokus på centralisering for at opnå stordriftsfordele – og der ikke i videre udstrækning har været fokus på at bringe tempoet i beslutningsprocesser og implementering op ved at give de lokale ledere mere ansvar.

Endelig er det kritisk, at der endnu mindre har været brugt kræfter på at opstille realiserbare og tydelige visioner for, hvad det egentlig er for en forbedret offentlig sektor, vi vil skabe med den øgede produktivitet og alle forandringer. Det fremstår meget i den offentlige debat, som om det handler om at øge effektiviteten for effektivitetens egen skyld.

Den slags kommunikation motiverer ingen mennesker til at gå ind i en brændende bygning. Og da ansatte netop har valgt den offentlige sektor, fordi de føler et fagligt kald, vil det være en stor fordel at have mere fokus på den del af arbejdet med at løfte den offentlige sektors værdiskabelse.

Frem for det udprægede politiske fokus på at bruge stokkemetoderne kunne man med fordel lade sig inspirere af mere gulerodsbaserede redskaber – og tænke mere i organisatoriske ændringer, der i sig selv motiverer ansatte, fordi de giver mere fokus på faglighed, plads til frihed under øget ansvar og fokus på kerneopgaverne.

De offentlige ledere og personalegrupper efterspørger frihed og plads til egen faglighed. Så frem for at skabe en modsætning og en kamp mellem det politiske nationale niveau og den offentlige sektor er der et oplagt potentiale i at gøre forbedringer af det offentlige til en større grad af et fælles projekt.

Jeg har endnu ikke mødt en offentlig leder eller politiker, som ikke ønsker øget produktivitet og kvalitet i den offentlige sektor, og som ikke arbejder temmelig ihærdigt for det. Når resultaterne alligevel ikke er mere imponerende, er det oplagt, at der skal ske noget andet. Frem for mere af det samme, mere pres og mere detailstyring bør vi gå nye veje. Et sted at tage fat med et skift i fokus og metode vil oplagt være ved at give offentlige ledere mere ansvar og frihed – og så til gengæld samtidig kræve, at de leverer de resultater, dette forpligter til.