Hvis engagerede medarbejdere brænder ud, er det et ledelsessvigt

Dette er en kronik skrevet af en ekstern kronikør. Jyllands-Posten skelner skarpt mellem journalistik og meningsstof. Vil du skrive en kronik? Læs hvordan her.

År efter år viser undersøgelser, at der bliver færre medarbejdere, der engagerer sig i deres arbejde, og flere, der ikke gør. Vi ser samtidig, at mange af dem, der ikke engagerer sig, heller ikke formår at præstere og levere på deres arbejdsplads. De er ganske enkelt længere tid om at udføre deres opgaver, hvilket konstant sætter dem under pres. Resultatet er, at flere af de uengagerede medarbejdere oftere bliver irritable, ender i konflikter med kolleger og bidrager til en dårlig stemning på arbejdspladsen. De er desuden oftere syge end de engagerede medarbejdere. Sygefraværet skyldes typisk stresslignende symptomer som hovedpine, mavepine, muskelsmerter, træthed og angst.

Ledere ved, at dette er en af de helt store udfordringer, de står med i forhold til deres medarbejdere. Det koster bogstaveligt talt virksomheder millioner af kroner at have mange uengagerede ansatte. Derfor har ledere og organisationer naturligt også fuldt fokus på at løfte engagementet og styrke trivslen. I praksis betyder det, at de bruger mere tid på såkaldte styrkesamtaler (med anerkendelse og opbakning) og på at give feedback til de uengagerede. De bruger også tid på at håndtere og løse konflikter, de uengagerede medarbejdere er involveret i, samt på at motivere dem og deres team, så den gode stemning og trivsel kan genetableres.

Men her opstår det interessante – og problematiske – ledelsesmæssigt set: Hvad med de engagerede medarbejdere? Gallup har vist, at de udgør ca. 20 pct. af medarbejderstyrken. Det er dem, der har den stærkeste arbejdsidentitet og bidrager mest. De har et skarpt fokus på arbejdet, løser deres opgaver effektivt og når deres mål. De er sjældent syge og heller ikke stressede. Og det ved lederne godt, for de kategoriserer dem som »betroede og loyale« medarbejdere. Netop derfor er det ofte også dem, der får flere opgaver – ikke mindst de opgaver, som de uengagerede ikke når eller ikke magter.

Det betyder, at lederne ikke blot bruger mest tid på de uengagerede, men faktisk også fastholder dem i deres uengagerede rolle, fordi de lægger mere ansvar over på de engagerede. Dermed overbebyrdes de med opgaver, som egentlig skulle have været løst af de uengagerede. Mindre ansvar til de uengagerede fører til endnu mindre engagement hos dem – og en form for arbejdsmæssig ligegyldighed: Man kan sige, at arbejdsmentaliteten ændrer sig hos den uengagerede til, at: ”ansvaret ikke længere er mit ansvar, men derimod virksomhedens og de andres”.

Med andre ord vender lederne det blinde øje til de engagerede, tager dem for givet og overser dermed bevidst de 20 pct., der i virkeligheden driver organisationen mest fremad.

Det er ikke godt – det er, hvad man kan kalde et ledelsessvigt. Undersøgelser viser, at den form for ledelse allerede har haft og fortsat har alvorlige negative konsekvenser for de engagerede medarbejdere. De to amerikanske ledelsesforskere Bernard M. Bass og Ronald E. Riggio har for længst påvist, at jo mere ledere bebyrder de engagerede, desto mere uklarhed opstår der om deres rolle, og desto større bliver arbejdsbelastningen. Andre forskere som Arnold B. Bakker og Evangelia Demerouti har med deres Job Demands-Resources Model (JD-R-modellen) empirisk dokumenteret, at når denne form for arbejdsbelastning sker, stiger stressniveauet på længere sigt, motivationen falder – og dermed også engagementet. Det fører til stress og til, at selv de mest robuste medarbejdere brænder ud.

Inden udbrændthed indtræffer, ser vi dog ofte, at belastningen får den engagerede til at reflektere over sit arbejde, sin rolle og sine relationer til leder og kolleger. Meningen med arbejdet betvivles, og tankerne svinger mellem meningsfuldhed og meningsløshed. Det er en tilstand, som skubber medarbejdere i retning af at trække sig lidt tilbage eller langsomt begynde at quiet quitte:

»Quiet quitting viser sig som en uvillighed til at yde en ekstra indsats, hvilket typisk er et resultat af organisationens manglende evne til at skabe en meningsfuld relation til sine medarbejdere. Når medarbejdere ikke føler sig værdsat, viser undersøgelser, at de gengælder med lavt personligt engagement og vælger quiet quitting som svar på arbejdsgiverens handlinger,« skriver Mahand og Caldwell i deres bog fra 2023.

Når quiet quitting først opstår hos de engagerede medarbejdere, er det ikke kun dem selv, der har tabt noget meget værdifuldt, nemlig deres glæde og engagement i arbejdet. Organisationen mister også det drive og den loyalitet, som er så nødvendig for succes.

Jo længere tid lederne overser dette, jo større er svigtet – og jo sværere bliver det at genopbygge, og jo vanskeligere bliver det at opnå succes: »Forskning har tydeliggjort, at en grundlæggende årsag til faldet i medarbejdernes engagement ligger i, at mange ledere og mellemledere undlader at leve op til det fundamentale ledelsesansvar, der kræves for at engagere, styrke og inspirere de medarbejdere, de arbejder sammen med,« skriver Mahand og Caldwell.

Det er derfor på tide at råbe vagt i gevær: Der er behov for en rekonstruktion af vores ledelse. Vend ikke som leder det blinde øje til de engagerede. Det er ikke kun et individuelt svigt, men også et strategisk – ja, nærmest et selvmål: For når organisationen mister energi, dedikation og loyalitet, mister den selve grundlaget for at fungere: I sin rekonstruktion af ledelsen bliver lederen nødt til også at forholde sig til tiden.

Brug ikke kun tid på de uengagerede, men lige så meget på de engagerede. Undgå den lette løsning med at give de engagerede flere opgaver fra de uengagerede. Hold relationen til de engagerede ved lige, styrk tilliden, og vis samme interesse for dem som for andre. Brug løbende tid på at italesætte meningen med arbejdet og inddrag dem i forandringer. Kun på den måde undgår du som leder at miste dine mest engagerede medarbejdere og undgår quiet quitting.

En sådan rekonstruerende ledelse vil være en succes.