Et er et søkort at forstå, et andet skib at føre

Dette er en kommentar: Jyllands-Posten har et fast korps af personer, der kommenterer vores samfund. Kommentaren er udtryk for skribentens egen holdning.

Ledelsen i store, sunde virksomheder har normalt en udpræget tillid til deres organisations formåen. Naturligt nok, når man indefra skuer tilbage på fortidens resultater. Men stoltheden kan føre til selvtilstrækkelighed, som kan være den direkte vej til overvurdering af egne evner. Det kan være livsfarligt, når digitaliseringen rammer en branche.

For når det sker, skal der både reageres rigtigt og hurtigt. Nye teorier forklarer hvordan og hvorfor.

Ulf Lund lagde i mange år strategien for TDC’s tv- og mediesatsninger. I 2012 forklarede han til Berlingske Business, hvorfor Youbios pris var 20 kroner højere end Netflix’ og HBO’s, som netop var kommet ind på det danske marked:

»99 kroner er det tal, vi hele tiden har ligget på, og som vi har besluttet at holde fast i. Det gør ikke noget, at vi er lidt dyrere end de andre, for vi vil gerne signalere, at vores produkt er et premium-produkt.«

Som bekendt købte forbrugerne helt bogstaveligt ikke argumentet, og i 2014 var Youbio en saga blot, som Jacob Ø. Wittorff gjorde opmærksom på i Computerworld.

Men det er langt fra den eneste fiasko for et danske teleselskab. Et andet eksempel er de danske teleselskabers storladne satsning på det mobile betalingssystem Paii: Selv om virksomhederne bag vidste alt om mobil afregning, måtte de opgive at skabe et mobilt betalingssystem og sælge stumperne til konkurrenten Swipp.

Listen er også lang i andre digitale brancher. Tænk bare på hvordan IBM lod Microsoft løbe med hele software-siden af pc-markedet. Eller Googles fiasko med det sociale netværk Google+. Eller Apples vanskeligheder med musik-streaming og indledende problemer med virksomhedens egen korttjeneste.

Venturekapitalisten Anshu Sharma kom forleden i Techcruch med en mulig forklaring, som han kalder stak-fejlslutning (engelsk: stack fallacy). Hans hypotese er, at virksomheder har lettere ved at skabe innovation ned i produktstakken end op. Derfor kan boghandlen Amazon blive den største spiller indenfor cloudcomputing og slå teknologigiganter som VMware og IBM.

Årsagen er ifølge Sharma, at Amazon selv var stor cloud computing-forbruger. Derfor vidste de, hvad der var brug for. Mens it-leverandørerne godt nok kendte teknologierne, men ikke hvad de skulle bruges til.

Det er med Sharmas ord 100 gange vigtigere at vide hvad, der er behov for, end hvordan, det frembringes. Det sidste kan man købe sig til. Derfor har virksomheder som Apple lettere ved at skabe innovation nedad produktstakken end opad. Lige som teleselskaberne kendte alt til deres kunders mobiltelefoner og ditto regninger, men ikke kunne skabe en mobil betalingstjeneste ud fra den viden.

Simal Ismail, der gav sin bog ”Exponential Organizations” undertitlen ”hvorfor nye organisationer er ti gange bedre, hurtigere og billigere end din”, kommer med en anden forklaring. Store virksomheder kan ikke innovere sig selv indefra. Hvis man prøver, vil organisationens ”immun-system” angribe dig, som han forleden forklarede til ingworld.com.

I stedet for at bruge dyre konsulenter på at forandre det, det, der ikke kan forandres, anbefaler Ismail at virksomheden bruger de forandringsagenter, der allerede findes inden i organisationen. De ”smarte, virkeligt kloge, meget loyale mennesker som er tilsvarende vanskelige at lede” og placerer dem i udkanten af organisationen og beder om at udvikle et produkt, der ikke direkte konkurrerer med virksomhedens kerneydelser.

Ismail nævner Apple som et eksempel på en virksomhed, der gentagne gange har gjort netop dette, da den gik ind i musikafspilning, smartphones, tablets og nu ure, betaling, sundhed og biler. Herhjemme har Danske Bank etableret en lignende organisation i form af bankens nye innovationsenhed Mobilelife, også kaldet ”Projekt X”.

Men uanset hvordan etablerede spillere organiserer sig, så har de travlt, vurderer Ismail. For fremtidens konkurrenter udnytter teknologier som kunstig intelligens og cloud computing til at vokse hurtigere end nogen sinde før. Som Netflix gjorde det, da de stormede frem på blandt andet det danske marked og ændrede seernes tv-vaner.

Den næste generation af konkurrenter kan komme overraskende steder fra. Eksempelvis vurderer Ismail, at nogle afrikanske lande har en chance for at hoppe en udviklingsbølge over og overhale de vestlige lande. Lige som Japan og Korea gjorde det inden for elektronikindustrien.

Travlt eller ej, er det vigtigt, at etablerede virksomheders modtræk er inden for noget, de rent faktisk har forstand på. At de, som Anshu Sharma anbefaler, bevæger sig den rigtige vej i produktstakken.

For som ordsproget siger: Et er et søkort at forstå, et andet skib at føre.