Dette er en kronik skrevet af en ekstern kronikør. Jyllands-Posten skelner skarpt mellem journalistik og meningsstof. Vil du skrive en kronik? Læs hvordan her.

Kronik

Sådan bliver du en god borgmester

Louise Gade, fhv. Venstre-borgmester i Aarhus, giver her landets nye borgmestre råd om, hvordan de undgår at blive kommunale surrogatembedsmænd, der mere bliver sagsbehandlere eller pressechefer end borgmestre.

Illustration: Rasmus Sand Høyer

Louise Gade, f. 1972, var borgmester (V) i Aarhus fra 2001-2005, hvor hun brød det socialdemokratiske monopol, der havde været i Aarhus siden 1919. Siden blev hun vicedirektør ved Aarhus Universitet med asnvar for HR og organisationsudvikling, inden hun skiftede job til direktør for VIA Efter- og videreuddannelse. I kronikkernbruger hun sin egen erfaring til at give gode råd til landets nye borgmestre.Hjerteligt tillykke til Danmarks 98 nye borgmestre.

Efter nogle opslidende måneder med valgkamp kan I nu høste frugterne af valgkampen og konstitueringsforhandlingerne. Nogle af jer er garvede i rollen – andre helt nye og spændte. Fælles for jer er, at forude venter fire spændende år, hvor I hver især har faklen som værdibærer og rollemodel for jeres kommuner.

Som borgmester er man før noget andet den, der i sine ord, adfærd og gerninger visualiserer og materialiserer de almene og politiske værdier, som man mener, skal gennemsyre kommunen som bysamfund og den kommunale forvaltning som organisation. Man er en rollemodel, der i egen person skal udleve værdierne. Ønsker man, at kommunen og forvaltningen skal være kendetegnet ved en borgerrettet fremfor myndighedsrettet tilgang til mennesker og virksomheder, skal man selv som borgmester i al sin kommunikation og adfærd være kendetegnet ved en borgerrettet tilgang til alt og alle og ikke lyde som en formel myndighedsforvalter.

Ønsker man, at kommunen skal være kendetegnet ved innovationskraft, skal man selv udleve det og turde at tænke ud af boksen, at gå helt nye veje og at begå fejl. Det kan virke banalt og selvfølgeligt – men når hverdagens pres melder sig, er det ikke en selvfølgelighed. Derfor skal man have en konstant bevidsthed om at have stærke iboende politiske og ledelsesmæssige værdier, så man instinktivt kan ”walk the talk”. Det er en del af det personlige lederskab, man tager på sig.

Kan man ikke ”walk the talk”, mister man legitimitet – for det er i ”walk the talk”, at troværdigheden bor.

Som borgmester har man et hav af lederroller – man er leder af kommunen som bysamfund, leder af byrådet, leder af økonomiudvalget, leder af sin byrådsgruppe og leder af forvaltningen. Alle disse roller skal man formå at balancere, så alle føler sig motiverede, anerkendte og sikre på retningen og ikke mindst føler og oplever, at de har indflydelse. Det kræver, at man som borgmester er bevidst om konstant med overblik at kunne se tingene fra flere perspektiver, samtidig med at man instinktivt ved, hvilke politiske mål man vil forfølge. Det kan til tider være en meget svær balancekunst. For hvordan balancerer man mellem at være politisk leder af forvaltningen, der kritiseres, og leder af kommunen, hvor nogle borgere er utilfredse med en kommunal sagsbehandling? Man skal både kunne være åben og lyttende og varetage borgernes perspektiv og samtidig ikke hænge de kommunale medarbejdere til tørre i offentligheden, men også på god ”personaleledelsesvis” søge at sætte sig ind i medarbejdernes bevæggrunde. Man skal samtidig balancere mellem at have armslængde til forvaltningen, så man altid kan være den, der bringer et borgerperspektiv ind – såkaldt udefra og ind-tænkning – og så have en realistisk tilgang til, hvad der kan lade sig gøre, samt sikre, at kommunen handler lovligt.

Den største faldgrube er oftest, at man bliver så indrulleret i den daglige drift i forvaltningen – for det er så dejligt konkret – at man let bliver et talende forvaltningsnotat og glemmer, at man er den første til at skulle være bærer af borgerperspektivet og kommunens strategiske udvikling.

Man skal huske, at kommunaldirektøren skal have sit forvaltningsrum, borgmesteren sit politiske rum, og så er der et fællesrum, som kan variere i størrelse alt afhængigt af kompetencer og relationer i begge roller.

Det er en god idé at have et forum med helt udenforstående, hvor man med faste mellemrum kan lade sig udfordre på sin rollevaretagelse, sine ledelseskompetencer og generelle strategiske kompetencer.

Personligt havde jeg stor glæde af et skarpt lederudviklingsforløb sammen med fire andre nyvalgte borgmestre, hvor vi havde en garvet ledelseskonsulent tilknyttet, der var velfunderet i både forvaltningstopledelse og politisk arbejde.

Som borgmester må man aldrig glemme, at man er valgt til en strategisk rolle – den, der udtænker tanker, visioner og værdier for kommunen – og ikke til en driftsrolle, hvor man skal have styr på de tekniske detaljer.

Som borgmester har man et hav af lederroller – man er leder af kommunen som bysamfund, leder af byrådet, leder af økonomiudvalget, leder af sin byrådsgruppe og leder af forvaltningen.

Som borgmester må man forventes at brænde for at udrette nogle ting for sin kommune, brænde for nogle visioner, hvad enten det er nye lokale tiltag for foreningslivet, tidligere opsporing af udsatte børn, mere moderne plejehjem, mere målrettet erhvervsfremmeindsats eller nye, bæredygtige boligområder.

For at fastholde sin evne til strategisk visionær tænkning er det meget vigtigt indimellem at give sig selv ”tænkepauser”, hvor man ikke har møder og notater, der skal læses, men benhårdt prioriterer at fundere, tænke skæve tanker og søge inspiration. Pauser, hvor man har tid for sig selv og tid til at mødes med eller lave workshops med inspirerende mennesker, uden at det er en del af det formelle borgmesterjob.

I modsat fald risikerer man at blive en kommunal surrogatembedsmand, der mere bliver sagsbehandler eller pressechef for en driftsorganisation end en borgmester, der kontinuerligt arbejder med den strategiske udvikling af sin kommune. Som borgmester skal man tage det strategiske rum og overlade driftsrummet til forvaltningen. Driftsrummet skal man kun ned at røre ved, når det er for at tage afsæt i konkrete sager, der skal tjene som grundlag til nye strategiske tilgange, eller når en strategisk tilgang skal eksemplificeres med konkrete eksempler. Mestrer man ikke dette konstante perspektivskifte, kan det betyde, at forvaltningen må overtage det strategiske rum alene – og hvorfor var det så, at man blev borgmester?

Lidt poppet formuleret kan man sige, at opgaven er: at gå foran og vise vejen fremfor at gå bagved og spørge om vej. Selvfølgelig er det ikke så entydigt, for man må for alt i verden ikke blive egenrådig og sidde i sit eget elfenbenstårn og tænke tanker – men være dygtig til at sparre med andre og få prøvet sine tanker af og få samlet inspiration fra borgere, brugere, organisationer, virksomheder, ngo’er, ansatte mv., som man formår at omsætte til visioner. Det er samtidig lige så vigtigt, at man tager ansvar for, at byrådet sammen tænker strategisk og idéudviklende og ikke kun tager stilling til konkrete sager på en dagsorden fra forvaltningen – for så falder byrådet i driftsfælden. Det er derfor en god idé med passende mellemrum sammen i byrådet at tage temadebatter og at lave innovationsworkshops og studiebesøg uden for vante rammer.

Som borgmester vil man opleve medgang og modgang. Man vil opleve opbakning og det modsatte; man vil opleve kritik og til tider ros, og man kommer til at arbejde meget.

Jobbet kræver mental robusthed, stor arbejdskapacitet og udholdenhed, og så kræver det mod. Mod til at sætte også de svære ting til debat, mod til at være tydelig i sin kommunikation, mod til at ”have kant” og mod til at foreslå ting, som borgerne ikke nødvendigvis vil være enige i i første omgang. Samt mod til at træffe upopulære beslutninger.

Har man som borgmester aldrig truffet en beslutning, som i beslutningsøjeblikket var upopulær, skal man blive bekymret for, om man løser sin opgave. Det gælder ikke kun nødvendige tilpasninger af økonomien, men det kan også gælde anlægsprojekter, byudviklingstiltag, social- og sundhedspolitiske tiltag eller skoletiltag.

Det gør et stort indtryk, hvis i tusindvis af borgere demonstrerer mod en beslutning, eller der kommer i hundredvis af indsigelser i en sag – men det er ikke det samme, som at man skal miste modet til den rigtige beslutning. Man skal lytte, lære og blive klogere og vurdere nøgternt, om og hvor meget man skal justere en beslutning. Man skal bare ikke blive følagtig, fordi man er bange for at blive upopulær i øjeblikket, hvis man tror på, at beslutningen er rigtig på sigt. Man er valgt til at træffe den rigtige langsigtede beslutning, også når det er svært. Valgt til at kunne holde blikket ind i fremtiden for dem, som kun er til stede i nutiden. Historien byder på mange eksempler på, at ting, der var voldsomt upopulære i beslutningsøjeblikket, har fået afgørende positiv betydning efterfølgende – f.eks. ville der ikke have været en Bilka i Holstebro eller kunstmuseet Aros i dag, hvis borgermodstanden i beslutningsøjeblikket havde gjort udfaldet.

Man kan fristes til at sige, at hvis beslutninger ikke skaber debat, er de ligegyldige – for skaber tingene ikke debat, er det, fordi de ikke grundlæggende ændrer noget.

Det dyrebareste, man har som borgmester, er sin integritet – det er den, som skal være navigatøren, også når man er allermest udfordret. Det er den, der skal sikre, at man bevarer sin jordforbindelse og dømmekraft. Det er den, der sikrer legitimitet i de sværeste beslutninger. Det er den, der sikrer, at du også i morgen kan tåle at se dig selv i spejlet.

Som borgmester oplever man stor opmærksomhed. Mange vil gerne klappe en på ryggen: Man kommer let i en ”rygklappernes gummicelle”, hvor det til tider kan være svært nøgternt at vurdere sine egne handlinger og adfærd. Man inviteres til mange spændende ting, får store oplevelser og kommer let ind i en verden, som indeholder flere privilegier, end der er de fleste forundt. Man kommer ind i en verden, hvor mange velmenende og ambitiøse mennesker, organisationer og virksomheder gerne vil give gode råd og forslag. Det stiller meget store krav til ens integritet og dømmekraft. Krav til, at man kan lytte, blive inspireret og samtidig vurdere og handle nøgternt og uafhængigt. Det er der ingen, der hjælper en med at sikre – det er kun dig selv, din integritet og din dømmekraft, der er pejlemærket.

Sørg derfor for altid at have nogle omkring dig helt uden for politik, som du stoler på, og som kan være 100 pct. ærlige over for dig, fordi de ikke har noget på spil over for dig. Personer, som kan give dig hudløs ærlig feedback, som kan holde dig i en nøgtern og kritisk armslængde til dig selv i jobbet.

En god tommelfingerregel er altid: Hvad havde jeg gjort, hvis jeg ikke var borgmester? Hvilken tilgang ville jeg have haft, hvilke beslutninger ville jeg have truffet, og hvad havde jeg været parat til at gøre?

En af den offentlige sektors helt store udfordringer er nulfejlskulturen. Nulfejlskulturen hæmmer innovation, god dømmekraft og effektivitet. Den konstante politiske og pressemæssige jagt på enkeltsager bærer sin store del af ansvaret for nulfejlskulturen.

Og er der nogen, som gerne vil fremstå ufejlbarlige, er det politikere.

Som borgmester vil du komme til at begå fejl, og du vil komme til at skulle stå på mål for fejl begået af kommunale medarbejdere. Du kan vælge at ville spille power-m/-k, eller du kan vælge at være ærlig og autentisk Der er ikke noget så befriende som politikere, der tør indrømme, at de tog fejl, eller ikke jagter fejl. Som borgmester er du rollemodel for den kommunale kultur, og hvis du selv har en erkendende og ærlig tilgang til fejl og insisterer på en læringskultur fremfor en nulfejlskultur, er der ret stor sandsynlighed for, at den kommunale forvaltning bliver både mere innovativ og effektiv og laver bedre opgaveløsning.

Det er et godt eksempel på, at den største forskel ikke nødvendigvis skabes gennem beslutninger i byrådet, men gennem den måde, man er værdibærer og rollemodel på som borgmester og politiker.

Rigtig god arbejdslyst.

Vil du have meninger direkte i din indbakke? Tilmeld dig gratis og få de seneste indlæg fra Jyllands-Postens debatsektion én gang i døgnet – klik her, sæt flueben og indtast din mailadresse. Følg også JP Debat på Twitter

Følg
Jyllands-Posten
SE OGSÅ
Velkommen til debatten
  • Jyllands-Posten ønsker en konstruktiv og god debattone blandt vores læsere uanset uenigheder. Overtrædelse af vores debatregler kan føre til udelukkelse.
  • Anmeldelse af grove kommentarer kan ske til blog@jp.dk eller ved at ”markere som spam”.
Annonce
Annonce
Annonce
Annonce

Jyllands-Posten anvender cookies til at huske dine indstillinger, statistik og målrette annoncer. Når du fortsætter med at bruge websitet, accepterer du samtidig brugen af cookies. Læs mere om vores brug her