Frivillige bestyrelser har ansvar for millioner uden at kende spillereglerne

Dette er en kommentar: Jyllands-Posten har et fast korps af personer, der kommenterer vores samfund. Kommentaren er udtryk for skribentens egen holdning.

I disse måneder sætter et stort antal nye bestyrelser sig til bords rundtom i landet. Ikke kun i de klassiske kommunale udvalg, men også i bestyrelser for kulturhuse, idrætsanlæg, musikskoler, selvejende institutioner og lokale aktører på fritidsområdet.

Det er i sig selv et sundhedstegn. Når borgere tager ansvar for lokale fællesskaber og institutioner, styrker det både demokratiet og forankringen. Men der er et problem, som alt for sjældent bliver adresseret: Mange siger ja til bestyrelsesarbejdet uden at kende opgavens tyngde – og uden at have et klart billede af, hvad ansvaret faktisk indebærer.

For bestyrelsesarbejde er ikke en hyggelig birolle. Det er ledelsesarbejde.

Kravene til kultur- og fritidsinstitutioner er blevet markant større. De forventes at levere kvalitet og aktivitet, dokumentere resultater, indgå partnerskaber, håndtere bæredygtighed og sikre en drift, der kan tåle offentlighedens og revisionens lys. Samtidig sidder mange bestyrelser med økonomi, arbejdsgiveransvar og tilsynsforpligtelser – ofte på frivillig basis og med begrænset erfaring fra den type ansvar.

Det skaber et paradoks: Vi stiller stadig flere krav til institutionerne, men accepterer samtidig, at bestyrelserne i praksis må lære opgaven undervejs. Og det er en farlig konstruktion, når der er offentlige midler, medarbejdere og lokale kultur- og fritidstilbud på spil.

Når bestyrelsens rolle ikke er tydelig, opstår de klassiske fejl: uklar ansvarsfordeling, svagt økonomisk overblik, mangelfuldt tilsyn og usikkerhed om, hvor grænsen går mellem bestyrelsens strategiske ansvar og lederens daglige drift. Det skaber friktion i samarbejdet – ikke bare internt, men også med kommunen som tilskudsgiver og myndighed.

I sidste ende kan konsekvensen blive langt mere konkret end dårlige møder og utydelig retning.

Et af de mest opsigtsvækkende eksempler er konkursen på spillestedet Kansas City i Odense, hvor frivillige bestyrelsesmedlemmer efterfølgende stod over for erstatningskrav i millionklassen efter alvorlige fejl i driften og mangelfulde indberetninger. Det er en sag, der bør give anledning til en bredere diskussion, ikke kun om den konkrete institution, men om en struktur, hvor mennesker kan ende med et reelt økonomisk ansvar uden at være klædt på til det.

Det er let at tro, at bestyrelsesarbejde i kultur og fritid mest handler om gode idéer, lokale ambitioner og engagement. Og det gør det også. Men engagement fritager ikke nogen for ansvar.

Myte: Bestyrelsesarbejde er et frivilligt hverv, man løser med god vilje. Virkelighed: Bestyrelsesarbejde er ledelse med pligter, ansvar og risici.

Hvis vi vil tage både kulturlivet, fritidslivet og de offentlige midler alvorligt, skal vi derfor tage bestyrelsesarbejdet mere alvorligt.

Det begynder med noget så lavpraktisk som klarhed: Hvad er bestyrelsens ansvar – og hvad er ledelsens? Hvordan ser økonomien ud, og hvilke tidlige advarselslamper skal man kende? Hvilke krav følger med tilskud, kontrakter og aftaler? Og hvordan sikrer man både armslængde og ansvarlighed på samme tid?

Når det ikke er tydeligt, får vi præcis de situationer, som alle parter bagefter beklager: at problemer først bliver taget alvorligt, når de er blevet store – og at samarbejdet mellem bestyrelse, ledelse og kommune bliver præget af mistillid og brandslukning i stedet for udvikling.

Derfor er det også i årets første måneder, hvor de nye bestyrelser mødes og sætter retning, at fundamentet bør lægges. Ikke med flere kontrolskemaer eller detaljeret styring, men med professionel forventningsafstemning og en fælles forståelse af roller, ansvar og rammer.

Kultur- og fritidslivet drives af mennesker med engagement. Men det forpligter os til at sikre, at engagementet ikke bliver til en uigennemtænkt risiko – hverken for de frivillige, institutionerne eller skatteborgernes penge.

Hvis kommuner og institutioner vil undgå de næste sager, hvor ansvaret placeres hos mennesker, der aldrig fik redskaberne, skal vi stoppe med at behandle bestyrelsesarbejde som en formalitet. Det er en vigtig del af den lokale styring. Og den fortjener at blive taget lige så seriøst, som opgaven kræver.