Erhvervspsykolog: En dygtig leder sætter spørgsmålstegn ved sine egne kompetencer

Dette er et debatindlæg: Indlægget er udtryk for skribentens holdning. Alle holdninger, som kan udtrykkes inden for straffelovens og presseetikkens rammer, er velkomne, og du kan også sende os din mening her.

I mange år har idealet været lederen, der altid har svarene og skaber ro gennem kontrol. Sådan er det ikke mere. I dag bevæger verden sig for hurtigt til, at nogen kan vide alt.

Rammevilkårene flytter sig konstant og påvirkes af alt fra geopolitik og toldsatser til energipriser og ny teknologi, der ændrer vores arbejde på måneder i stedet for år.

Ledere er dygtige til at rette det kritiske blik udad mod markedet, organisationen og teamet. De kan identificere fejl, flaskehalse og forbedringsmuligheder med kirurgisk præcision. Kun de allerdygtigste evner at dreje blikket 180 grader og stille de kritiske spørgsmål til sig selv: Hvor bidrager jeg til kompleksiteten? Hvad er mit eget ansvar i det, der ikke fungerer? På hvilke områder lærer jeg for langsomt?

Den selvkritiske nysgerrighed er i dag en af de mest oversete og samtidig en af de vigtigste egenskaber, en leder kan have, fordi den påvirker alle de andre klassiske ledelsesdyder.

Når selvindsigten mangler, tipper styrkerne over i svagheder. Drive bliver til ubeslutsomhed. Robusthed bliver til fornægtelse. Fokus bliver til tunnelsyn. Egenskaber, der i bedste fald er ubrugelige og i værste fald skadelige i en verden i konstant forandring.

Har lederen derimod den selvkritiske nysgerrighed, betyder det, at lederen justerer hurtigere, søger viden tidligere og frem for alt træffer klogere beslutninger. Evnen til at handle på det grundlag, man har, skal stadig være der, men ikke ud fra et misforstået ønske om at have kontrol over det hele. Snarere ud fra en erkendelse af, at det er vigtigere at handle, også når alle svar ikke er kendt.

Et af de selvkritiske spørgsmål, der i mange organisationer glimrer ved sit fravær, er dette: Hvordan skaber jeg som leder mening for medarbejderne i deres hverdag igen og igen, selvom vi skifter fokus eller retning?

De fleste ledere kan godt levere en god fortælling på et townhall-meeting, som i situationen både lyder godt og giver mening, men hvad sker der, når medarbejderne vender tilbage til hverdagen? I tider præget af uforudsigelighed og konstante forandringer, hvor projekter kan blive skrottet fra den ene dag til den anden, spørger mange sig selv: Hvad er meningen egentlig? Ved de, hvad de laver, i vores ledelse?

Forestil dig et team, der har arbejdet intenst i et halvt år på et projekt med engagement og stolthed. Ny teknologi gør projektet forældet, før det er færdigt.

Den leder, der kan forklare, hvorfor det alligevel giver mening at starte forfra, redder motivationen. Den, der ikke kan, mister den. At skabe mening i det uforudsigelige kaos er i dag en af lederens vigtigste opgaver.

Men det starter med selvkritik: Hvor god er jeg til at gøre vores retning forståelig? Hvor ofte tester jeg, om den faktisk giver mening derude, hvor arbejdet foregår? Og kan jeg synliggøre, at vi rent faktisk har en retning og arbejder efter den?

Selvkritisk nysgerrighed handler ikke om at tvivle på sig selv, men om modet til at udfordre sig selv. De virkelig højtpræsterende ledere frygter det ikke, for de bruger allerede det meste af deres tid på at blive bedre. De er nysgerrige på, hvor de selv har mangler, og hvor de må dække sig ind gennem andre med en viden eller et blik, de ikke selv står med.

Autoritet har traditionelt været forbundet med sikkerhed. Men i dag er evnen til at sige “jeg ved det ikke endnu” en styrke og ikke et svaghedstegn. Det viser mod og tillid. Mod til at være åben og tillid til, at organisationen sammen kan finde de bedste svar.