Vi skal væk fra offentlige it-projekter i milliardklassen. De er per definition ude af kontrol

Dette er et debatindlæg: Indlægget er udtryk for skribentens holdning. Alle holdninger, som kan udtrykkes inden for straffelovens og presseetikkens rammer, er velkomne, og du kan også sende os din mening her.

Danmark ligger allerforrest i feltet, når det drejer sig om offentlig digitalisering. OECD har for kort tid siden tildelt os andenpladsen på verdensranglisten – kun overgået af Sydkorea. Men fra min stol ser jeg ingen grund til at hvile på laurbærrene, for vi kan få langt mere ud af den styrkeposition, end vi gør i dag.

Selvom vi hædres som digitalt foregangsland, er det et faktum, at vi spilder alt for mange ressourcer på digitaliseringsprojekter, som ikke er tilstrækkeligt gennemtænkte, dårligt forankrede, og hvor ledelsen er for langt væk fra de konkrete udviklingsprocesser. Vores tilgang til digitalisering er uhensigtsmæssig på flere niveauer.

Danmark er digital, og digitalisering er fremtiden. Derfor er det helt afgørende, at vi forbedrer vores evne til fortsat at digitalisere den offentlige sektor. Målet bør være at bruge kloge penge – ikke mange penge.

Problemet er først og fremmest, at vi tror, at store it-projekter kan planlægges og projekteres fra ende til anden med meget stor forudsigelighed og fuld kontrol. Det kan de ikke. Det er en grundlæggende misforståelse af digitaliseringens sande væsen.

Som professor Bent Flyvbjerg har påvist i sin forskning, så vil risikoanalyse af komplekse digitaliseringsprojekter altid være forbundet med stor usikkerhed. Faktisk overgås de kun i usikkerhed af opførelse af atomreaktorer. Det er på høje tid at tage konsekvensen af den erkendelse. Vi skal holde op med at tro, vi kan overskue og forudsige hele problemkomplekset, før vi overhovedet går i gang med at løse det.

Vi skal også holde op med at indgå store kontrakter med leverandører, som vi bilder os ind kan favne alt. Sandheden er, at de leverandører, som indgår milliard-kontrakter om ”Big IT”-projekter, heller ikke har det fulde overblik. Bent Flyvbjerg har ret: Ingen har det – for det kan man ikke have, når kompleksiteten bliver tilstrækkeligt høj.

Men til gengæld er leverandørernes evne til at navigere i den usikkerhed bedre end den offentlige sektors. Derfor formår de at udskrive ekstraregninger og dække sig ind rent juridisk, mens man fra offentlig side tøver alt for længe med at trække stikket, når millionerne først er begyndt at skifte hænder.

Et oplagt alternativ er at bygge store digitale løsninger i mere overskuelige etaper, som hver især skaber forretningsværdi og viden, der sænker risikoen i de følgende etaper. På den måde vil projekterne nære deres eget liv og berettigelse til at køre videre – i stedet for altid at indebære en høj risiko for at udvikle sig i forkerte og meget kostbare retninger.

Ved at skifte til etape-inddelte projektmodeller kan vi også bedre påvirke vores politikere og embedsværket bag dem til at prioritere mere forretningsmæssigt i vurderingen af formål og tilhørende bevillinger. Det vil blive lettere at holde fokus på det ønskede resultat – på hvordan hvert enkelt projekt-etape skal komme borgere, virksomheder og samfund til gode.

Tilsvarende ville leverandørerne også blive stærkere motiveret til at levere som aftalt og overholde deres løfter. Det vil ganske enkelt gøre snoren kortere: Leverer man ikke som lovet i én etape, bliver man næppe valgt som leverandør til den næste.

For at løse et systemisk problem er det nødvendigt at ændre systemets spilleregler. Det kan vi gøre sådan her:

Styr de politiske bevillinger mere strategisk: Vores politikeres stærkeste kort er, hvordan der bevilges penge. Først når en etape har indfriet forventningerne, bør der frigives midler til den næste. Det vil holde leverandørerne bedre i ørerne og begrænse antallet af juridiske slagsmål.

Fokusér mere på værdiskabelse og kompleksitet: Vi skal blive bedre til at udvælge de projekter, der skaber størst samfundsværdi. Især dem, der samtidig har lav kompleksitet. Fra dem kan vi høste viden til at håndtere de mere komplekse. Vi bør også acceptere, at det ikke er alle processer i samfundet, der skal digitaliseres. Billedligt talt: Hold fokus på motor-, hoved- og landeveje, og overvej mere kritisk, om det nu også kan betale sig at tage biveje og cykelstier med.

Brug mere tid på projekternes reelle risici: Aktørerne omkring den offentlige digitalisering bruger uanede ressourcer på at afdække formel risiko i lange, indviklede kontrakter, så de ikke selv risikerer at blive sorteper, hvis noget går galt. Brug i stedet nogle af de mange kræfter på at tackle projekternes reelle risici. Blandt andet ved at topledelserne rykker meget tættere på udviklingen og ved at afprøve flere måder at løse projekterne på – i stedet for at bestille konsulentrapporter.

Begræns projekt-porteføljen: Vi har for mange store digitaliseringsprojekter i gang på samme tid. Det betyder, at de involverede parter har sværere ved at bevare overblikket.

Undlad at bygge alt helt fra bunden: Staten har ofte en tendens til at ”ville selv”. Det gør mange projekter mere omfattende, end de behøver at være. Vi bør i højere grad fokusere på at bygge på eksisterende digitale platforme.

Reducér kompleksitet i stedet for at øge den: I softwarebranchen er det en kendt sag, at høj kompleksitet er fjende nr. ét. Får vi mere velfærd og et bedre samfund gennem overdrevet detailregulering, som borgerne i øvrigt ikke kan gennemskue? Og selvom det fra embedsværkets side kan virke logisk at ”slå flere fluer med ét smæk”, når først et projekt har opnået politisk medvind, og der er udsigt til bevillinger, så øger det kompleksiteten, og det er en farlig kurs.

Sænk ambitionsniveauet: Rom blev ikke bygget på en dag. Mange offentlige it-projekter har alenlange kravsspecifikationer og skal kunne alverdens ting fra dag ét. Sæt ambitionerne ned i starten, og føj mere avanceret funktionalitet til hen ad vejen.

Et skifte til ovenstående vil ikke alene kræve, at de topledere, der har ansvaret for projekterne, rykker tættere på selve udviklingen. De skal også blive bedre til at sikre en konstant sammenhæng mellem projekternes ønskede formål, og hvordan de eksekveres.

Vi får brug for mere digitale ledere med personlige kompetencer i at vurdere kvaliteten af digitale udviklingsprocesser. Det vil gøre dem i stand til hurtigere at opdage, hvornår projekter begynder at køre skævt og lige så vigtigt: skabe vilje og mod til at trække stikket på fejlende projekter, længe før de udvikler til milliardtab, der kun kan dækkes ved at grave dybere i statskassen.

Hvis vi fravælger Big IT-projekter og deres høje risiko for at fejle for i stedet at tage ovenstående tilgange i brug, vil det skabe langt bedre muligheder for at styre processerne og lære af dem undervejs. Vi vil også kunne fokusere mere på resultater frem for processer og på reelle risici frem for formelle.

Hvis vi gør det, er jeg ikke et øjeblik i tvivl om, at Danmark kan cementere sin styrkeposition som en af verdens bedste nationer til offentlig digitalisering for langt færre penge.