Den nedtrådte ressource i velfærdsstaten er medarbejdernes engagement

Dette er et debatindlæg: Indlægget er udtryk for skribentens holdning. Alle holdninger, som kan udtrykkes inden for straffelovens og presseetikkens rammer, er velkomne, og du kan også sende os din mening her.

Det er jo fint, at regeringen tager den offentlige sektor alvorligt og inviterer gode folk med til at udvikle den i en ledelseskommission. Men manglede der ikke nogen?

Ledere leder ikke alene. De ville i så fald være selvstændige eller freelancere. Ledere samarbejder hver dag med medarbejdere, der leverer velfærdssamfundets produktion, og som er dem, der bogstaveligt talt har fingeren på pulsen. Det er medarbejderne, der har været gennem både kvalitetsreform og tillidsreform, og som ved, hvordan forandringer virker i praksis.

På Folkemødet gik vi sammen om at udvikle et sæt alternative og supplerende anbefalinger til fremtidens offentlige sektor. Det endte med ekstra syv anbefalinger, som Ledelseskommissionen burde have med.

Anbefalingerne kan være med til at sikre en retning, hvor vi bevarer og udvikler en offentlig sektor, der både leverer god kvalitet for borgerne og er en attraktiv arbejdsplads for de mange, der arbejder i den til daglig.

Grundlæggende mener vi, at: 1. Alle, der arbejder i og med den offentlige sektor – ledere, medarbejdere, politikere og fagbevægelse – skal have den samme forståelse af kerneopgaven hele vejen rundt og op. Og 2. Det er en fælles og ledelsesmæssig opgave at sikre sammenhæng mellem værdikæden, styringskæden og meningskæden.

Hvis lærere, pædagoger, sygeplejersker, jobcentermedarbejdere og renovationsfolk overalt i den offentlige sektor skal være i stand til at levere den kvalitet, de gerne vil, når de går på arbejde, er det helt afgørende, at de ved, hvad de skal, hvad der er forventet af dem – og at de kan koncentrere sig om at gøre netop det.

Derfor skal alle i hele organisationen, ja, i hele den offentlige sektor, vide, hvad opgaven er, og hvordan de hver især bidrager til at løse den. I dag er der alt for mange steder, hvor ledere på ét niveau definerer opgaven forskelligt fra ledere på et andet, og hvor medarbejderne, der står ude hos borgerne, har en helt tredje forståelse af, hvad der egentlig er meningen.

3. Der må ikke sættes forandringer i gang, medmindre der er sikkerhed for, at disse kan implementeres, og der skal være mål for, hvordan de bliver evalueret undervejs og efterfølgende.

Som ansat i og betragter af den offentlige sektor lever man i ”de evige forandringers tid”, hvor det ene projekt eller initiativ afløser det andet – og ofte flere på samme tid.

Lærerne skal både implementere en skolereform, teste internationalt og nationalt, lave trivselsmålinger, arbejde med innovation og kreativitet og sikre, at eleverne lærer pensum til fingerspidserne og så i øvrigt samtidig arbejde med ”skole udad”, fokusere på forældresamarbejde og nå at forberede sig til undervisningen dagen efter.

Reformer og forandringer rulles ukoordineret og rodet ud oven i hinanden på stort set alle områder, og det sker alt for ofte uden et blik for, hvad der allerede er i gang, og om det duer. Oftest glemmer man også at tage stilling til, hvad man skal ophøre med, når nye initiativer søsættes.

4. Politikerne skal lade være at udstikke one size fits all-krav til dokumentation og benchmarking. De skal i stedet lade de enkelte institutioner selv fastsætte mål. Og 5. Politikerne skal have tillid til den offentlige sektor. Drop overstyringen og detaljeregler.

Det er ikke nok, at politikerne har tillid til lederne, sådan som Ledelseskommissionen anbefaler. De skal have tillid til, at den offentlige sektor er i stand til at gøre det godt – og til, at alle de medarbejdere, ledere og andre, der hver dag engagerer sig i den, gør det.

Vi vil ikke bruge plads her på at give eksempler på, hvordan detaljeregulering, dobbeltdokumentation og benchmarkmål uden mening tager både arbejdsglæden fra medarbejderne og tid fra borgerne. Vi vil blot anbefale, at politikere og ledere for alvor tager konsekvensen af den efterhånden opnåede konsensus om, at overstyring er skadeligt. De skal derfor lære at styre styringen.

6. Ledere og medarbejdere skal følges ad – med fælles, understøttende uddannelse og i den konkrete udvikling af løsningerne. Og 7. Politikere og fagbevægelse skal understøtte, at medarbejdere og ledere engagerer sig professionelt i deres arbejde, deres fag og udviklingen af den offentlige sektor.

I realiteten er det, der er brug for, en revitalisering af den offentlige sektor. Pionerånden fra velfærdsstatens skabelse er der forståeligt ikke mere. Der er et større behov for at samles om fælles (for)mål og værdier og at skabe stærke arbejdsfællesskaber, der rækker på tværs af alle niveauer og funktioner.

Fælles uddannelse er én vej. Det vil ikke alene sikre kvalitet i opgaveløsningen, men også grobund for mere lyst og arbejdsglæde hos flere. Man kan overkomme de mest vanskelige, ja, umulige, ting i sit arbejdsliv, hvis man har et stærkt kammeratskab og en følelse af værdi og formål.

Den offentlige sektor i Danmark bliver kun ved med at være en af verdens bedste, hvis både medarbejdere, politikere, fagbevægelse og ledere forstår, at den uforløste, ja, rent ud sagt nedtrådte, ressource i velfærdsstaten er medarbejdernes engagement hver eneste dag ude på arbejdspladserne.

Runde formuleringer om ledelsesrum mv. er meget fine, men man er nødt til at forstå den virkelighed, man taler om, og man er nødt til at have en diagnose, der er rigtig, før behandlingen virker.

Vi har sendt vores anbefalinger afsted til Sophie Løhde, inviteret os selv til kaffe og har faktisk på fineste vis med det samme modtaget en invitation fra ministeren til at aflevere det indspark, vi også mente manglede.

Den offentlige sektor fortjener, at vi tager den alvorligt nok til, at alle må og kan blande sig i, hvordan den ser ud og fungerer. Hvis der er en ting, vi har haft rigeligt af, så er det ledere i det offentlige, der ikke forstod eller kendte det område, de var ledere af. Måske det var på tide, vi stoppede med at begå den fejl.